jueves, 17 de noviembre de 2016

Incorpora nuevas perspectivas a tu proceso de innovación

La innovación a veces sucede por accidente. Todos conocemos historias de situaciones en las que debido a una casualidad, alguien observa una práctica en otra industria y a través de la adaptación de esa práctica a su propia situación, logra una aplicación exitosa. Sin embargo, las organizaciones que desean liderar a través de la innovación, no esperan a que la casualidad se cruce en su camino.

Al contrario, esas empresas sistematizan la incorporación de perspectivas externas a su proceso de innovación. Además de ser una fuente de nuevas ideas y conocimientos, esas nuevas perspectivas contribuyen a enriquecer y evaluar las ideas que ya se tienen. 


Una vez se tiene una idea, compartirla con personas que pertenecen a otros campos puede ser útil por varias razones:
  1. Pueden aportar una visión no sesgada sobre la novedad y el valor de la idea, más allá de las cuestiones técnicas que esta incorpore. 
  2. Pueden aportar sugerencias sobre alteraciones que sean comunes en otras industrias pero que nunca se te habrían ocurrido a ti o a tu equipo.
  3. Pueden ayudarte a entender si estás explicando la idea de manera clara a alguien que no esté inmerso en tu misma realidad.
En otras ocasiones, son las personas que forman parte de tu organización, las que deben salir a buscar nuevas perspectivas, aprendizajes e ideas más allá de los muros de tu empresa. Incluso es recomendable cruzar los límites de tu industria.

La innovación, en la mayoría de ocasiones, suele ser una recombinación no obvia de elementos ya existentes. Cuantos más elementos tengamos para recombinar, más posibilidades tendremos de realizar la combinación más adecuada. Es justamente en la intersección de disciplinas donde se produce un mayor intercambio de elementos, es decir de ideas y conocimiento.

Pensar de forma creativa implica a menudo conectar las ideas de tu área de conocimiento con las de aquellos que son expertos en otros campos, que están fuera de tu esfera de influencia. Construir una red integrada por individuos diversos, y forzarse a generar conexiones dentro de esa red te permitirá adquirir una perspectiva radicalmente diferente.

No es de extrañar que en el libro "El ADN del innovador", se presente la habilidad de crear redes formadas por personas diversas, como una de las cinco habilidades básicas que explican las diferencias existentes entre las personas innovadoras y las no innovadoras. Afortunadamente, para todos nosotros, esas cinco habilidades pueden en gran medida desarrollarse, y no dependen únicamente de la genética. 

A modo de recordatorio, las cinco habilidades que poseen los innovadores, y cuyo descubrimiento es resultado de años de investigación, son las siguientes: 
  • Habilidad de crear redes de ideas
  • Habilidad de cuestionar
  • Habilidad de observar
  • Habilidad de experimentar
  • Habilidad de asociar
Para desarrollar esas habilidades no se precisa de acciones muy sofisticadas, pero si de constancia. En concreto para lograr nuevas perspectivas y crear redes de ideas pueden hacerse cosas como asistir a eventos ajenos a tu sector y campo de especialización, o buscar concienzudamente contactar con expertos de áreas de conocimiento diferentes a la tuya.

La búsqueda de analogías y su posterior transferencia a un nuevo contexto es una fuente inagotable de lograr combinar de manera innovadora elementos ya existentes. Sin embargo, ello requiere explorar más allá de los límites de tu propia industria, sector, área o dominio. 

Dyson se inspiró en un aserradero para crear sus aspiradoras sin bolsa, Henry Ford en un matadero para construir la cadena de montaje, Hilti en el modo en que se gestionan las flotas de vehículos para reinventar su modelo de negocio, el modelo Nike Shox en los amortiguadores de los coches de fórmula 1, y el sistema iDrive de BMW en la industria de los videojuegos. 


Cuando una persona pasa mucho tiempo trabajando en una misma empresa, lo más habitual es que termine interiorizando las creencias y ortodoxias de esa organización. La creatividad desaparece lentamente, y es reemplazada por excusas como "esto aquí no funcionará", "al jefe no le gustará" o "así es como siempre lo hemos hecho". 

Invitar a externos para que aporten sus perspectivas y su conocimiento, a lo largo del proceso de innovación, contribuye a generar ideas más originales, y a eliminar las excusas. Además, mirar también más allá de las paredes de tu empresa,  te permite que puedas incorporar nuevos aprendizajes y  que seas capaz de tener ideas a partir de analogías.

Llegados a este punto, parece que los beneficios de buscar perspectivas externas son claros. La pregunta del millón es cómo hacerlo. Y más importante todavía, cómo asegurarse de que se hace de manera rutinaria. Ese es el reto. Del modo en que se aborde puede depender la capacidad de innovar de tu empresa. 

miércoles, 5 de octubre de 2016

La diversidad como impulsora de la innovación

Artículo publicado en el blog de Meta4 el 14 de septiembre de 2016

Es cada vez más evidente, que la innovación nace en la intersección de disciplinas. Todos hemos escuchado historias de éxito de equipos formados por personas muy diferentes entre si. Por lo tanto, a la hora de formar equipos de innovación, ya sea de emprendedores o de intraemprendedores, es importante tener en cuenta la diversidad de los mismos, ya que esta fomenta la creatividad. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce y la diversidad también implica riesgos, genera conflictos y puede producir efectos negativos,  que pueden llegar incluso a neutralizar sus ventajas.


Para abordar de manera exitosa la innovación existen, al menos, tres elementos básicos sin cuya presencia no es posible innovar de manera sistemática y sostenible. El primero es contar con personas diversas, que puedan aportar puntos de vista, experiencias y conocimientos distintos, los otros dos son disponer de tiempo y espacios, físicos o virtuales, para que esa diversidad pueda dialogar, interseccionar y experimentar. 

Probablemente deberíamos añadir otros elementos como un liderazgo comprometido y dispuesto a dedicar recursos a la innovación, además de un cierto foco que guíe y marque la dirección que deben seguir las personas involucradas en los equipos de innovación. En cualquier caso, en esta ocasión deseo centrarme en la diversidad y en como lograr, a partir de ella, equipos de innovación más eficaces. 

Al hablar de diversidad, se puede hacer referencia a muchas dimensiones distintas, por ejemplo a aspectos demográficos o a niveles de jerarquía dentro de la organización. Sin embargo, yo la abordaré desde un doble punto de vista, por un lado la variedad de áreas funcionales y de conocimiento presentes en el equipo, y por otro lado las diferencias en el estilo cognitivo elegido a la hora de resolver problemas, para lo cual puede utilizarse el modelo de Kirton, quien distingue entre adaptadores e innovadores, evidentemente existe toda una escala de matices entre los dos extremos.
  • Adaptadores: resuelven problemas a través de procesos bien establecidos, utilizando la lógica y rutinas de pensamiento lineal. Son más proclives a generar innovaciones dentro del paradigma actual
  • Innovadores: suelen hacer conexiones poco obvias entre ideas, y consideran distintos aspectos a la vez, sin seguir un orden preestablecido. Son más proclives a generar innovaciones que caen fuera del paradigma actual.
La diversidad ofrece la posibilidad de poder disponer de diferentes conocimientos, habilidades, estilos cognitivos y otros recursos que combinados adecuadamente generan soluciones innovadoras. La razón de esta relación directa entre diversidad e innovación, es que favorece que los equipos dispongan de diferentes perspectivas para solucionar un problema, considerando a la vez múltiples alternativas, y logrando a través de la experimentación y la integración de varias de ellas, resultados con mayores niveles de novedad.

Lamentablemente no todo son ventajas, la diversidad es también una fuente de conflictos. Cuando los miembros de un equipo tienen diferentes valores, prioridades, estilos de comunicación e incentivos, se generan una serie de inconvenientes, tales como menor nivel de identificación, menor cohesión, incomodidad de algunos miembros con opiniones discordantes y posibilidad de desarrollar sentimientos negativos hacía otros miembros del equipo.

Existen tres aspectos de los que depende, en gran medida, que las dinámicas de equipo resultantes de la diversidad generen resultados positivos o negativos:
  • Aprendizaje colaborativo: la capacidad de los miembros del equipo de aprender juntos y unos de otros.
  • Seguridad psicológica: la certeza de que expresar opiniones contrarias a las de la mayoría, no generará rechazo o consecuencias negativas.
  • Visión compartida: un modo compartido de ver y entender las cosas
Aprendizaje colaborativo

El aprendizaje colaborativo fomenta la innovación ya que aumenta las posibilidades de que las opiniones divergentes expresadas por miembros con conocimiento y perspectivas diferentes, sean entendidas y tenidas en cuenta. Debido a que los miembros de equipos homogéneos, en términos de educación y funcionalidad hablan lenguajes similares, suele ser más sencillo en esos casos escuchar y entender al resto. Esto genera que en equipos con elevada diversidad funcional, sea más difícil lograr un aprendizaje colaborativo, siendo por lo tanto una barrera a superar si se pretenden aprovechar los beneficios que tales equipos pueden ofrecer.

En lo que se refiere a los equipos que presentan un estilo cognitivo agregado más cercano al definido por Kirton como adaptador, también se suelen observar niveles bajos de aprendizaje colaborativo.Tal vez se deba a que en este caso los miembros del equipo muestran una fuerte preferencia por el pensamiento lógico y secuencial, por lo que no sienten la necesidad de entender o cuestionar las opiniones ajenas.

Por el contrario, en los equipos más proclives a actuar como innovadores, y conectar elementos que a priori no presentan una relación clara, se observa un aprendizaje colaborativo más elevado. Los resultados de estos equipos suelen ser soluciones más novedosas, que no pueden ser comunicadas o entendidas, sin una serie de meticulosas interacciones encaminadas a generar un entendimiento del que se emana nuevo conocimiento. En cierto modo, el aprendizaje colaborativo se convierte en un mecanismo de ayuda para los miembros de estos equipos, al sentirse forzados a hacerse entender y entender al resto.

Seguridad psicológica

La seguridad psicológica fomenta la innovación. Cuando las personas tienen miedo de recibir criticismo, rechazo o cualquier otra consecuencia negativa, por el hecho de no compartir las opiniones de otros miembros del equipo, disminuyen las posibilidades de que contribuyan con información que contradiga al resto, pese a que estas son esenciales para lograr mayores niveles de aprendizaje y de novedad.

En aquellos equipos en que una disciplina o un departamento concreto tengan un mayor peso, es posible que el resto de miembros sientan  ciertos reparos a la hora de contradecir la opinión mayoritaría. Algo similar puede suceder en equipos compuestos por personas con distintas jerarquías dentro de la organización. En estas situaciones la persona con más poder puede tener la tentación de llevar la voz cantante,  lo que puede desembocar en que los miembros con perspectivas opuestas prefieran no decir nada, antes que correr ningún riesgo.

Estos aspectos debilitan los beneficios que la diversidad puede ofrecer, así que deben tomarse medidas para que ninguna disciplina, ni departamento, se apropie del equipo, y para que los directivos que participen en equipos de innovación, no utilicen su poder para hacer prevalecer su opinión. Es recomendable que dejen los galones en casa, para favorecer así la creación de un clima de seguridad, en el que todas las opiniones puedan ser expuestas de manera abierta y sin miedos.

Visión compartida

La visión compartida es otro elemento que puede causar niveles bajos de creatividad e innovación en los equipos. Pese a que la visión compartida pueda reducir los plazos de tiempo y acelerar la implementación de las nuevas soluciones, es también muy posible que los equipos que muestren este comportamiento, puedan ignorar o tergiversar información que contradiga la visión que el equipo ya ha desarrollado, así como adoptar actitudes que terminen por silenciar a las voces divergentes.

Por lo tanto, los equipos que lleguen a una visión compartida de manera rápida, tendrá dificultades para generar innovaciones radicales, ya que tales innovaciones requieren ir más allá de lo obvio, de las suposiciones de partida y cuestionar aquellos elementos aceptados como verdades absolutas. Por el contrario, los equipos sin una visión compartida, favorecen la interpretación diferenciada de la información de la que disponen, lo que a la vez es una oportunidad para integrar visiones y aprender.

Pasos para construir equipos más innovadores y diversos
  1. Incrementar la diversidad funcional: los equipos más diversos generan soluciones más innovadoras, ya que disponen de un mayor "stock" de conocimiento y capital intelectual.
  2. Mezclar adaptadores e innovadores: de este modo se garantiza un equilibrio entre la experimentación, y la conexión de ideas a priori poco relacionadas a la vez que no se pierde de vista la viabilidad e implementación de las nuevas soluciones.
  3. Fomentar el aprendizaje colaborativo: para ello se debe lograr que los miembros del equipo hagan preguntas, intercambien opiniones, experimenten, reflexionen sobre los resultados y analicen los errores.
  4. Garantizar la seguridad psicológica en el seno de los equipos: es fundamental dejar muy clara la importancia de dar cabida a todas las opiniones, penalizando si es preciso aquellos comportamientos que intenten silenciar a las voces divergentes.
  5. Luchar contra la visión compartida: pedir a los miembros del equipo que cuestionen las suposiciones compartidas por el equipo, y tengan en cuenta no sólo la información que avala sus puntos de vista. Tradicionalmente, los reclutadores buscan personas que encajen en la cultura de la empresa, en mi opinión eso puede ser adecuado en los casos en que se busque la eficiencia, pero si lo que se desea es crear cosas nuevas, los equipos deben también incluir a personas que tengan poco en común con el perfil medio de la empresa.
  6. Líderes de equipo con empatía: los responsables de liderar los equipos de innovación, no deben ser elegidos por razones de jerarquía, ni tan siquiera por sus conocimientos técnicos, deben ser personas con habilidades sociales, capaces de escuchar, entender y comunicar de manera empática. De ellos depende en gran medida, garantizar que se dan las circunstancias para maximizar las ventajas de la diversidad, a la vez que se minimizan sus desventajas.
  7. Recursos y compromiso de la alta dirección: los esfuerzos de innovación difícilmente llegarán a generar resultados sin la asignación de recursos, ni el compromiso claro e inequívoco de la alta dirección.
Las organizaciones que sean capaces de crear entornos en los cuales los miembros de los equipos de innovación, además de ser diversos, estén dispuestos a aprender colaborativamente, se sientan seguros para mostrar sus opiniones y sean capaces de evitar las visiones compartidas, como mecanismo de escape ante posibles conflictos, pueden obtener importantes ventajas competitivas para desarrollar soluciones innovadoras.



viernes, 22 de julio de 2016

Las 3 Ps de la innovación

La innovación se ha convertido en un concepto central al hablar de gestión empresarial. Pese a ser algo de lo que las empresas y sus líderes hablan constantemente, todavía es difícil encontrar empresas que hagan de la innovación uno de los pilares clave de su competitividad y crecimiento. 

Las empresas que son capaces de generar un flujo constante de productos (o servicios) novedosos, han desarrollado sistemas internos de gestión de la innovación. Es decir, su capacidad innovadora no depende únicamente del azar y la inspiración, sino que también de la sistemática y el trabajo.

Lograr que la innovación forme parte del ADN de una empresa no es una tarea sencilla. El camino hacia tal objetivo suele estar lleno de obstáculos. Superar todas las dificultades que se presenten y conseguir que la innovación se traslade a la cuenta de resultados depende, en gran medida, de que se haya diseñado un sistema que tenga en cuenta los elementos clave para impulsar la innovación, y se asegure de que éstos encajen.


Para gestionar la innovación de una manera sistematizada, hay que tener en cuenta varios elementos. Sin embargo, en mi opinión, hay tres que resultan absolutamente imprescindibles, y a los que debe darse total prioridad. Estos tres elementos, forman la columna vertebral de cualquier sistema que pretenda impulsar la innovación en la empresa. Me gusta referirme a ellos como las tres p's de la innovación y se trata de los siguientes elementos:
    • personas
    • procesos
    • principios
    Personas

    Sin personas no hay innovación. Una reflexión obvia, y repetida hasta la saciedad en este blog. Se trata de contar con las personas adecuadas, además de organizarlas y gestionarlas del modo más eficaz para lograr que la innovación sea una realidad.  

    Este elemento puede abordarse desde tres niveles distintos:
    • individual
    • equipos 
    • organización
    A nivel individual se trata de asegurarse que las personas que van a dedicarse a la innovación, ya sea a tiempo parcial o completo, posean las capacidades necesarias para descubrir oportunidades, y generar ideas con potencial. Eso puede lograrse a través de la contratación externa, o del desarrollo interno de tales capacidades.

    Las capacidades esenciales para las etapas iniciales del proceso de innovación son las siguientes:
    • Cuestionamiento
    • Observación
    • Creación de redes de ideas
    • Experimentación
    • Asociación
    En etapas posteriores serán también necesarias las capacidades de ejecución, aunque éstas suelen estar mucho más presentes en las empresas. Me refiero a capacidades como el análisis, la planificación,  la organización o la disciplina.

    Asegurar que se dispone de ambos grupos de capacidades, es un primer paso para impulsar la innovación de manera exitosa. Al fin y al cabo innovar es descubrir y ejecutar. Por norma general, aquellas personas que sobresalen de manera natural en un grupo de capacidades, suelen mostrar carencias en el otro grupo. Aunque afortunadamente tales capacidades se pueden desarrollar a través de la formación y la aplicación práctica. 

    Posteriormente habrá que considerar cuál es la combinación de personas más decuada para crear equipos de innovación, y el mejor modo de liderarlos. Además será también fundamental determinar el diseño organizativo, las responsabilidades y las funciones relacionadas con la innovación. Teniendo en cuenta que no existe un único modo de abordar estos temas.

    Procesos

    El camino que separa la identificación de un reto y el lanzamiento al mercado de una solución que le dé respuesta es largo y tortuoso. Algunas empresas recorren este camino sin ningún tipo de proceso formal, algo que dificulta aún más llegar al resultado deseado (lo que hace que muchas empresas acaben pensando que la innovación no es para ellas).

    La generación de innovaciones pasa por disponer de un proceso que permita identificar retos y recorrer todos los pasos necesarios para lanzar nuevas soluciones (productos/servicios) que aporten valor al cliente y a la empresa. Cada organización, en función de su dimensión y sector, deberá diseñar el proceso de innovación más idóneo.

    En término generales, un proceso de innovación puede dividirse en tres grandes etapas:

    • Identificación de retos de innovación: esta etapa está vinculada a la estrategia de innovación, y en ella debe definirse en qué áreas se desean enfocar los esfuerzos de innovación. Para ello se utilizan diferentes mecanismos para identificar retos de innovación, que posteriormente se convertirán en proyectos de innovación.
    • Descubrimiento: corresponde a la etapa en la que se desea establecer cuál es la mejor solución para dar respuesta al reto de innovación planteado. En esta etapa deberán realizarse investigaciones, dependiendo del proyecto ésta podrá ser en varios ámbitos (clientes, tendencias, tecnologías, competidores, etc), además se deberán generar ideas, y realizar experimentos para validar que el producto o servicio es deseable, viable y rentable.
    • Implementación: en esta etapa se deberán recorrer los pasos necesarios para hacer llegar el producto o servicio al mercado. Por lo tanto deberá pasarse del diseño a la realidad. 
    Existen diversos métodos para diseñar los procesos de innovación más adecuados. Algunos de los más conocidos son el Design Thinking, el Lean Startup o el Stage-Gate. En función del tipo de reto que dé origen al proyecto, pueden ser más adecuados unos u otros.

    Principios


    Una vez se dispone de las personas adecuadas, y estas realizan las actividades definidas por el proceso de innovación, es clave tener en cuenta los principios que rigen la cultura organizativa. Para ello es aconsejable definir los principios que van a actuar como pilares, y a partir de ahí definir las acciones que van a contribuir a que los principios sean mucho más que palabras y den realmente forma a una cultura innovadora.

    Por ejemplo si se decide que un principio será que la innovación no es cosa de un departamento, sino de toda la organización, será fundamental establecer algún mecanismo para captar ideas, además de ofrecer incentivos, y ofrecer tiempo para que los empleados desarrollen las ideas. En caso de no implementar estas acciones, el principio no estará sustentado por ninguna acción, y no dejará de ser una declaración de intenciones.

    En conclusión, para sistematizar la innovación diseñar un sistema que como mínimo tenga en cuenta a los tres factores fundamentales, es decir las personas, los procesos y los principios. No existen recetas universales para incorporar la innovación al ADN de la empresa. Por lo tanto, cada empresa deberá crear su propio modelo. 

    miércoles, 6 de julio de 2016

    5 diferencias clave entre explotar el negocio actual y explorar nuevas oportunidades

    Para muchas empresas generar e implementar nuevas ideas no es una tarea nada fácil. Existen multitud de obstáculos y razones que explican esas dificultades, pero todas pueden sintetizarse en que las empresas no han sido diseñadas para descubrir lo desconocido, sino para ejecutar lo conocido. Sin embargo, eso no significa que haya que elegir entre ejecutar o descubrir, las empresas pueden, y deben, hacer ambas cosas.



    Las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.

    Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y  convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.

    Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de  formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.

    Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.

    Las aportaciones del management tradicional han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre. Se trataba sin duda de un contexto muy distinto al actual, al que algunos se refieren como V.U.C.A. (volátil, incierto, complejo y ambiguo)

    Son precisamente estas nuevas condiciones, las que hacen necesario crear un nuevo tipo de empresas. En otras ocasiones me he referido a la importancia creciente de crear empresas ambidiestras, también llamadas duales. Empresas capaces de explotar el negocio central, que suele presentar condiciones de baja incertidumbre y necesidad de máxima eficiencia, y al mismo tiempo explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre y necesidad de innovación.

    Explotar y explorar, requieren de capacidades, principios y procesos muy distintos. Conseguir que ambos enfoques puedan convivir de manera armoniosa bajo un mismo techo, no resulta una tarea fácil. Pese a las dificultades, no se trata de una elección sino de una necesidad que plantea enormes desafíos.

    Para dar respuesta a tal desafío, es clave entender cuales son las principales diferencias entre ambos enfoques. A continuación describo las diferencias entre explotar y explorar, en relación a cinco aspectos que resultan fundamentales en el ámbito empresarial:
    • Objetivo
    • Contexto
    • Estrategia
    • Organización
    • Liderazgo
    1. Objetivo

    Cuando se explota el negocio actual, el principal objetivo es el de lograr la máxima eficiencia posible. Ya sea en el ámbito de la producción o de las ventas. Por ese motivo se valoran las capacidades de ejecución, es decir el análisi, la disciplina, la planificación o la organización.

    Sin embargo, en el ámbito de la exploración el objetivo es el de descubrir nuevas oportunidades e ideas. Las competencias necesarias para lograrlo son absolutamente distintas. Del mismo modo que lo son los principios que deben regir la cultura organizativa.

    2. Contexto

    La gestión del día a día de una empresa suele darse en un contexto de certeza. Es decir, explotar el negocio actual tiene que ver con gestionar conocimiento. En ese contexto se conocen los aspectos claves para que el negocio funcione, por ejemplo los clientes, el producto o los competidores.

    Por su parte, cuando una empresa explora nuevas oportunidades, suele hacerlo en un contexto de incertidumbre. Innovar tiene que ver con gestionar ignorancia. Ésta será mayor cuanto mayor sea el nivel de novedad  de lo explorado, respecto a lo que la empresa hace actualmente.

    3. Estrategia

    La explotación centra principalmente su estrategia en sostener las ventajas competitivas actuales, para ello se esfuerza en proteger y aprovechar los recursos y capacidades existentes. Sin embargo, la exploración se enfoca en crear nuevas ventajas competitivas, para lo cual deberá descubrir o crear nuevos recursos y capacidades. En ocasiones también pueden utilizarse los recursos existentes de maneras novedosas, o para hacer cosas nuevas.

    4. Organización

    La explotación se basa en la división funcional. Para ello contrata a expertos en las distintas áreas que responden a lo que se ha dado en llamar perfiles en forma de I (I shaped people). Además, cada departamento debe cumplir sus propios objetivos, y la suma de esfuerzos individuales contribuye a lograr los objetivos globales.

    Por el contrario la exploración se basa en la creación de equipos multifuncionales. La complejidad de los retos precisa de soluciones holísticas, basadas en el conocimiento de diferentes áreas. Las personas idóneas para trabajar en equipos de innovación son expertas en una área, pero tienen conocimientos generalistas en otras áreas. Se trata de perfiles en forma de T (T shaped people).

    5. Liderazgo

    La explotación se basa en estructuras jerárquicas que buscan el control. Recordemos que el principal objetivo es la eficiencia, y por lo tanto ejecutar minimizando las desviaciones respecto al plan previsto.

    Por el contrario la exploración se organiza en torno a estructuras horizontales, y por lo tanto más flexibles y autónomas. Características todas ellas necesarias para la búsqueda de lo desconocido.


    En síntesis

    Ambos enfoques son necesarios. Se complementan y contribuyen a que la empresa sea competitiva en el presente, y pueda seguir siéndolo en el futuro. Sin embargo, la explotación y la exploración se basan en principios absolutamente antagónicos, lo que supone una dificultad enorme a la hora de integrarlos en una misma organización.

    Las empresas que deseen seguir siendo competitivas a medio plazo, deberán transitar hacia modelos ambidiestros, y ser capaces de incorporar ambos enfoques en su seno. Sin duda un reto de enormes dimensiones. Se trata de crear un tipo de empresas que den respuesta a los retos del nuevo paradigma.




    viernes, 1 de julio de 2016

    La innovación debe ser un eje estratégico para RRHH

    Mucho se ha escrito y debatido acerca del potencial que tiene la innovación para convertirse en fuente de ventajas competitivas. Al hacerlo, normalmente se piensa en lo que podríamos llamar innovaciones externas o dirigidas al mercado, es decir en innovaciones de productos y servicios que buscan satisfacer de un modo mejor las necesidades de los clientes, y que habitualmente van asociadas a novedades tecnológicas.

    Sin embargo, la innovación va más allá de la tecnología y requiere de la colaboración de muchas personas para ser exitosa. Innovar es un proceso colaborativo en el que personas de distintas áreas y disciplinas, colaboran para generar e implementar ideas. La innovación nace en las mentes de personas creativas, y para transformarse en resultados esas personas deben trabajar en entornos en los que se fomenten una serie de conductas y prácticas que apoyen la innovación.




    Por todo ello, la función de RRHH debe comprender tanto la importancia que la innovación tiene para el crecimiento y la competitividad futura de las empresas, como el rol que la propia función debe jugar para contribuir a incorporar la innovación al ADN de la empresa. A través de atraer y retener a personas innovadoras, desarrollar sus habilidades de manera constante y construir una cultura de innovación.

    En 2011 IBM realizó un estudio en el que los directores de RRHH de empresas globales afirmaron que su principal reto era el de impulsar la creatividad y la innovación en sus organizaciones. Además, según el mismo estudio un 70% dijo que la función de RRHH debe jugar un rol importante en el fomento de la innovación. Sin embargo, un 71% no utilizaba ningún criterio para seleccionar a candidatos creativos e innovadores, un 53% no incluía la innovación en las evaluaciones del desempeño, y un 55% no disponía de ninguna plataforma para gestionar las ideas de los empleados.

    En definitiva, parece que la innovación es algo que suele considerarse importante, aunque la mayoría de empresas no parecen ir más allá de las palabras. Para lograr convertir la innovación en algo tangible, es fundamental que la dirección general, y las áreas de innovación y RRHH, trabajen de manera coordinada. La innovación es, o debería ser, un eje estratégico para aquellas empresas que deseen mirar al futuro con optimismo.

    Suele sorprender, afortunadamente cada vez menos, que afirme que RRHH debe jugar un rol fundamental en el impulso de la innovación. No debemos olvidar que para innovar de manera regular, se precisan nuevas competencias y habilidades, así como una importante transformación interna. Todos estos elementos caen en el ámbito de RRHH. Por lo tanto, una vez que RRHH reciba el mandato de colaborar al impulso de la innovación, debe pasar a la acción y centrarse, como mínimo, en los siguientes aspectos:
    • Seleccionar para innovar
    • Desarrollar a las personas para innovar
    • Reconocer y premiar a los innovadores.
    • Crear una cultura de innovación
    Seleccionar para innovar

    A la hora de seleccionar para innovar, es importante que se establezcan criterios y mecanismos para poder identificar a personas con altas capacidades de descubrimiento. Se trata de las capacidades que permiten generar ideas creativas. El modelo que más me convence es el que las divide en cinco capacidades específicas (ver: Desarrollo de las capacidades de descubrimiento)
    • capacidad de cuestionamiento
    • capacidad de observación
    • capacidad de creación de redes de ideas
    • capacidad de experimentación
    • capacidad de asociación.
    Evidentemente también las capacidades de ejecución son importantes a la hora de innovar. Sin embargo, ese tipo de capacidades están ya mucho más presentes en las empresas, y en aquellos casos en que existen dificultades para implementar las ideas, dichas dificultades suelen deberse a otros motivos, más que a la falta de personas con un perfil ejecutor.

    Desarrollar a las personas para innovar

    Es imposible innovar sin personas. Cuando se desea crear y mantener una cultura innovadora, debe apostarse por las personas y proporcionarles la formación necesaria para innovar. Eso pasa por desarrollar competencias, y por aprender nuevas metodologías y herramientas.

    Es muy importante no caer en el error de diseñar programas de formación teóricos. Se trata de establecer una formación aplicada, que combine el aprendizaje de nuevos conceptos con su aplicación práctica en proyectos reales. Solo de eso modo se integrarán los nuevos conocimientos y se obtendrán resultados de las inversiones en formación.

    Existe un trabajo previo, que tiene que ver con hacer entender a las personas de la organización los motivos por los cuales la innovación pasa a ser parte de su trabajo, incluso en aquellos casos en los que no se trabaje en un departamento de innovación. Para lograrlo es vital el compromiso de la alta dirección, y una comunicación transparente y creíble.

    Reconocer y premiar a los innovadores

    Para saber si la innovación es realmente importante para una empresa, basta con preguntar si ésta forma parte de la evaluación del desempeño, y si existe algún mecanismo para premiar a las personas que hayan hecho contribuciones de valor en el ámbito de la innovación. 

    Hay que reconocer y premiar no solo los resultados, sino que también las conductas que la empresa dice valorar. En este contexto, premiar no tiene porqué significar exclusivamente incentivar económicamente. Existen muchos otros mecanismos, por ejemplo: entregar premios en una gala de innovación, ofrecer tiempo y recursos para dedicarse a proyectos, o establecer planes de carrera basados en la capacidad para innovar. 

    Crear una cultura de innovación

    Más allá de las comunicaciones corporativas y los discursos destacando la importancia que la innovación tiene para la empresa, la innovación debe ser vivida por las personas que forman la empresa. En demasiadas ocasiones la innovación se queda en el ámbito de las palabras, o en acciones aisladas.

    La cultura organizativa es un elemento clave, que  sirve para guiar las conductas de los miembros de una organización. Por lo tanto, si se desea innovación, hay que lograr que la cultura de la empresa la fomente, la premie y la apoye. En otras ocasiones he hablado de la necesidad de que la función de RRHH se convierta en un arquitecto de culturas innovadoras.

    No existe un único modo de lograr una cultura que integre a la innovación en su seno, y tal vez sea incluso complicado definir qué es una cultura innovadora, resulta mucho más fácil identificar culturas en las que no es posible innovar. Pese a ello, es vital establecer una serie de principios, apoyados por acciones concretas, que ayuden a diseñar un entorno amigable para la innovación.

    Todo ello exige abordar una importante transformación interna, no exenta de dificultades. Por lo tanto, la función de RRHH debe asumir como propio este reto y ver la innovación como un eje estratégico. Ya se ha comentado anteriormente que esta tarea no corresponde únicamente a RRHH, pero me atrevo a afirmar que sin su implicación, difícilmente se logrará una empresa verdaderamente innovadora.



    miércoles, 15 de junio de 2016

    La creatividad como competencia clave para los líderes del siglo XXI

    Cada vez más directivos están tomando conciencia de que vivimos en un entorno cambiante y vertiginoso, al que algunos se refieren como V.U.C.A, es decir volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus siglas en inglés (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Si bien este dinamismo no afecta por igual a todos los sectores, las empresas no deben olvidar que cuando la velocidad de cambio de su entorno, es superior a la velocidad de cambio de su organización, tarde o temprano ésta será obsoleta y desaparecerá.

    Por todo ello, la innovación es un elemento cada vez más indispensable para garantizar la competitividad y el crecimiento de las organizaciones. Si bien creatividad e innovación no son lo mismo, es evidente que están íntimamente ligadas. La creatividad está relacionada con la generación de ideas, mientras que la innovación hace referencia a la creación de valor, al transformar las ideas en resultados.   

    A estas alturas huelga decir que la innovación se ha convertido en una prioridad estratégica para un gran número de directivos. Por este motivo no debe sorprender que en una reunión que convocó a mil quinientos directivos de IBM, se identificará a la creatividad como la principal competencia para los líderes del futuro, al ser ésta el primer paso hacia la innovación.


    Las empresas innovadoras están casi siempre dirigidas por líderes innovadores. Por lo tanto, si queremos innovación, necesitamos habilidades creativas en el seno del equipo directivo de la empresa. O como mínimo, necesitamos líderes que valoren la creatividad (y la innovación), y sean capaces de crear las circunstancias para que éstas florezcan.

    La creatividad, y la innovación, dependen tanto de las personas que forman parte de una empresa, como de la cultura y el clima organizativo de esa empresa. Este segundo factor está íntimamente relacionado con los estilos de liderazgo existentes en cada organización. Por lo tanto, para el desarrollo de las  capacidades creativas de los empleados y para la creación del entorno que permita que las ideas fluyan, es clave el desarrollo de líderes creativos.

    Si se acepta que la innovación es un factor fundamental para el futuro de la empresa, deben tomarse las medidas necesarias para que a la hora de desarrollar a los líderes del futuro se ponga énfasis en la creatividad y la innovación como competencias críticas. De este modo se mandará un mensaje muy claro acerca del valor que estos elementos tienen para la empresa.  

    Del mismo modo que los equipos de deportes como el fútbol, o el baloncesto, deben contar con jugadores suplentes de calidad para sustituir en caso de necesidad a los jugadores titulares, las empresas deben identificar a las personas que en el futuro asumirán posiciones de liderazgo. Los individuos que formen parte del banquillo de líderes de la empresa, deben ser creativos y capaces de construir y liderar entornos innovadores.

    Si el liderazgo no es innovador y capaz de liderar a otros perfiles innovadores, el potencial para construir una cultura innovadora se verá muy limitado. Los líderes de una cultura innovadora deben sentirse cómodos desarrollando a otros en competencias clave, trabajando en entornos más flexibles, ofreciendo autonomía a los demás, y gestionando equipos de innovación.

    En realidad los líderes, de cualquier nivel jerárquico, deben estar preparados para liderar equipos formados por personas procedentes de diferentes áreas funcionales y con distintas disciplinas. Como mentores, deben crear redes de apoyo, y estimular intelectualmente a sus equipos. Tal vez más importante todavía, deben ser responsables de establecer entornos colaborativos en los que los innovadores puedan sentirse motivados de manera intrínseca. 

    Los líderes que deseen fomentar y consolidar la creatividad en sus organizaciones, deben poner todo su empeño en las personas, y lograr que de la diversidad existente en sus organizaciones salgan nuevos conceptos, que tendrán como elemento clave la capacidad creativa de cada uno de sus miembros.

    Los tiempos en que la eficiencia y la calidad eran suficientes para triunfar en el mercado, han quedado atrás. Ahora ha llegado el momento en que la creatividad se convierta también en un elemento indispensable, y para ello se precisan líderes que saquen lo mejor de sus equipos, y sepan convertirlos en músicos de jazz capaces de hacer sonar nuevas melodías, a partir del conocimiento de diversos estilos musicales.

    Por todo ello si eres o deseas convertirte en un líder, es importante que te preguntes: ¿soy bueno generando ideas empresariales innovadoras?, ¿sé cómo encontrar personas innovadoras para mi organización?, ¿sé cómo formar a la gente para que sea más creativa e innovadora? y ¿soy capaz de construir y liderar un entorno en el que las ideas fluyan?. En caso de que alguna de las respuestas sea negativa, es fundamental tomar medidas. Recuerda que la creatividad es la principal competencia para los líderes del futuro...y el futuro ya está aquí.


    miércoles, 1 de junio de 2016

    Un proceso para convertir a los empleados en intraemprendedores.

    La aparición de nuevas tecnologías, los cambios de regulación, los movimientos de los competidores o la consolidación de ciertas tendencias, fuerzan a las empresas a innovar de manera contínua. Ya sea para defender las ventajas competitivas actuales, o para crear otras de nuevas. 

    Los nuevos productos (o servicios) deben reemplazar a la oferta actual una vez ésta ha completado su ciclo de vida. Más importante todavía, los nuevos productos (o servicios) pueden contribuir al crecimiento de las empresas a través de la creación de nuevos negocios, o de la satisfacción de necesidades de nuevos segmentos.



    Un desafío clave para lograr ese flujo de innovación constante, especialmente para las empresas establecidas, es la de explotar la creatividad, el conocimiento y el espíritu emprendedor  de sus empleados. Es decir, la capacidad de identificar nuevas oportunidades e implementar ideas. El problema es que  a menudo estas empresas están mucho más centradas en aspectos operativos, y en general se muestran poco dispuestas, o capaces, de generar innovaciones de cierto calado.

    En su intento por superar estas dificultades, cada vez más empresas están lanzando programas para fomentar la emprendeduría corporativa (o intraemprendeduría) como mecanismo de innovación. Es decir promover la generación, selección y ejecución de las ideas, así como la posterior comercialización de los productos (servicios) resultantes. 

    En esencia, estos programas utilizan la inteligencia colectiva para nutrir a la organización de ideas, y seleccionar aquellas más prometedoras. Para ello deben ser capaces de movilizar y motivar al mayor número posible de empleados, y lograr que una vez las ideas hayan sido seleccionadas los empleados dediquen una parte de su tiempo a actuar como emprendedores. 

    Uno de los modelos que utilizo para crear programas de emprendeduría corporativa para mis clientes, se basa en un proceso de tres fases: 
    • Fase I: generación de ideas
    • Fase II: selección de las ideas más prometedoras
    • Fase III: ejecución de las ideas

    1. Generación de ideas

    La  fase de generación de ideas tiene un periodo de tiempo fijado y debe tener en cuenta muchos de los elementos de las competiciones de ideas, es decir comunicación de los objetivos, movilización de los empleados, incentivos, etc. (ver: Cosas a tener en cuenta para organizar un concurso de ideas). 

    Los participantes deben rellenar una plantilla y enviarla, normalmente a través de un software de gestión de las ideas. La plantilla no es más que una descripción de la idea. Por lo general no debe ocupar más de una hoja y se incluirán en ella cuestiones básicas. Evidentemente, es posible que en este punto no se tengan todas las respuestas.
    • ¿Cuál es el problema u oportunidad en la que se centra la idea? 
    • ¿Cuál es su potencial? (se puede medir de algún modo el mercado?)
    • ¿En qué consiste la idea? (descripción de la idea)
    • ¿Quién es el público objetivo?
    • ¿Por qué es mejor esta solución que las alternativas existentes?
    • ¿Qué se necesita para que la idea sea un éxito? (lista de recursos y/o capacidades)
    • ¿Cuál es el riesgo de lanzar esta idea?¿y de no lanzarla?
    En el caso de utilizar un software de gestión de las ideas, éste debe permitir que se generen discusiones en torno a las ideas enviadas, por lo que éstas deben ser visibles para todos los miembros de la organización. A partir del feedback obtenido se podrán ampliar o variar las respuestas a las preguntas, antes de que se inicie el periodo de selección de las ideas más prometedoras.

    2. Selección de las ideas más prometedoras

    La selección puede hacerse en una sola ronda, aunque es más aconsejable hacerlo en dos. El objetivo es lograr seleccionar únicamente aquellas ideas más prometedoras, y por lo tanto evitar que pasen el filtro falsos positivos (ideas que pueden parecer prometedoras sin serlo), o eliminar falsos negativos (ideas que siendo prometedoras no son seleccionadas).

    El periodo de tiempo, en el caso de incluir dos rondas, será de unas tres o cuatro semanas.Si se reciben muchas ideas, la primera ronda puede basarse en la opinión, o la calificación de los empleados de cada una de las ideas. Por lo tanto se trata de utilizar mecanismos de inteligencia colectiva. 

    La segunda ronda se basará en la opinión de un amplio grupo de expertos, corroborada por la decisión final de un comité de directivos que deberá tener en cuenta cuestiones como el alineamiento estratégico y las capacidades requeridas para implementar y comercializar la idea. 

    Los empleados que hayan logrado que sus ideas pasen a la segunda ronda deberán ampliar las respuestas a las preguntas que contiene la plantilla, y añadir una breve descripción del modelo de negocio más adecuado para la idea, así como describir el rol que desean tener en la implementación de la misma. 

    3. Ejecución de las ideas

    Esta fase está relacionada con todas las acciones necesarias para lograr que las ideas se conviertan en resultados. Para conseguir ese objetivo hay que mitigar las dificultades a las que se enfrentan los empleados al tener que actuar como emprendedores. Básicamente, me refiero a la falta de tiempo, de habilidades, de recursos y  de apoyo. 

    La fase de ejecución se puede subdividir a la vez en tres subfases:
    • A) Desarrollo de un mini plan de negocio
    • B) Prueba de concepto (demostración de que una producto o servicio puede ser explotado de manera viable)
    • C) Implementación
    A) Desarrollo de un mini plan de negocio: 

    En esta subfase las personas responsables de las ideas seleccionadas se embarcan en un periodo de desarrollo de la idea, durante el cual dispondrán de un 20% de su tiempo para elaborar un mini plan de negocio. Se trata de un periodo de tiempo que puede tener una duración de entre uno y tres meses, y que tiene como objetivo evolucionar la idea, y reflexionar en torno a ella. Es especialmente importante identificar las principales hipótesis en las que se fundamenta la idea. 

    Esta subfase se inicia con la creación de un equipo, no necesariamente liderado por la persona que generó la idea. Una vez formado el equipo, éste solicitará el apoyo de un mentor que pertenezca a la alta dirección, además tendrá acceso a recibir asistencia de cualquier persona de la empresa que por su conocimiento pueda resultar útil. También podrá recibir formación en ámbitos como redacción de planes de negocio, aplicación del design thinking o habilidades para presentar un proyecto.

    Una vez finalizado el periodo de redacción del mini plan de negocio, cada equipo debe presentar sus ideas ante un comité de directivos de la empresa, en ocasiones puede invitarse a externos que por su conocimiento puedan hacer interesantes aportaciones. La función de este comité es la de decidir qué equipos son seleccionados para continuar en el proceso.

    B) Prueba de concepto:

    A cada uno de los equipos seleccionados se les asigna un presupuesto para que puedan realizar las actividades necesarias para pasar a la siguiente subfase. La prueba de concepto consiste en lograr evidencias que validen las hipótesis fundamentales en las que se basa la idea. La duración de esta subfase puede variar en función de la urgencia y complejidad de la oportunidad, pero como norma general puede hablarse de un periodo de tiempo que va de tres a nueve meses.

    Para ello es clave utilizar el presupuesto asignado para realizar investigaciones más profundas sobre aspectos relacionados con esas hipótesis básicas, llegando incluso a realizar algún experimento si es posible. Todo ello puede implicar realizar observaciones y entrevistas con personas que pertenezcan al público objetivo a quien se dirige la idea, realizar sesiones de cocreación con esas mismas personas, o construir prototipos básicos para visualizar la solución y poder obtener feedback.

    C) Implementación

    Los resultados de la subfase de la prueba de concepto son presentados al grupo de directivos que actúan como sponsors de la idea en cuestión, así como a otros directivos senior de la empresa. Éstos deben determinar si finalmente se decide implementar la idea, y en caso de ser así cuál es el mejor modo de hacerlo. 

    Evidentemente, más allá del proceso existen otros aspectos a tener en cuenta y que deben contribuir a crear el entorno necesario para que este tipo de programas de emprendeduría corporativa tengan éxito, de ello puede depender que los empleados sean capaces de generar innovación, y en consecuencia de garantizar el futuro de la organización (ver:12 iniciativas para que los empleados puedan generar innovación)