domingo, 29 de mayo de 2011

Creatividad y motivación

No hay duda de que la creatividad juega un papel clave en el proceso de innovación. Pese a que muchas empresas reclaman a sus empleados buenas ideas, la creatividad no recibe el apoyo necesario en nuestras organizaciones. No se puede pretender organizar una sesión de "brainstorming", y pensar que eso por si sólo va a promover la generación de ideas originales.

En la mayor parte de las empresas los estilos de liderazgo, y la cultura no han sido diseñados para crear un entorno en el que la creatividad pueda florecer. Sino más bien para lograr la mayor eficiencia operativa posible. No pretendo sugerir que la maximización de la productividad no sea algo a tener en cuenta  para conseguir los resultados deseados. Pero el verdadero reto, es lograr que ambos aspectos tengan su lugar en nuestras organizaciones.

Si aceptamos que el rendimiento es una función que depende de tres variables, medios, aptitudes y motivación, debemos también aceptar que lograr una empresa con un elevado nivel de rendimiento en lo referente a la generación de ideas creativas, depende también  de estas variables. Una idea para ser creativa debe ser original, útil y viable. 

RENDIMIENTO= MEDIOS + APTITUDES + MOTIVACIÓN

Dejando de lado el aspecto de los medios, y centrándonos de manera concreta en la creatividad  a nivel individual, podemos decir que está compuesta por tres elementos: conocimiento, pensamiento imaginativo y motivación. Vemos que los dos primeros, hacen referencia a aptitudes, y que de nuevo aparece la motivación como elemento clave para lograr ser creativo. 


Al hablar de pensamiento imaginativo, me refiero al modo en que las personas se enfrentan a problemas de manera original y flexible. Esta habilidad depende en gran medida de la personalidad y del estado de ánimo. Pero la creatividad, al menos tal y como la he definido, requiere también de conocimiento y motivación. 

Tanto el conocimiento, como el pensamiento imaginativo se pueden mejorar a base de formación, pero estos dos componentes requieren de más tiempo y presentan mayor dificultad que la mejora de la motivación. Según los expertos, esta última puede ser mejorada incluso con pequeños cambios a nivel organizativo.

Por lo tanto el liderazgo encaminado a lograr una empresa innovadora, debe prestar mucha atención a la motivación de sus empleados. Debido a la naturaleza tan especial de la creatividad, no parece muy sensato esperar que un trabajador desmotivado, genere ideas con suficiente potencial como para ser transformadas en innovaciones que tengan un impacto positivo en la empresa.

Parece ser además, que no todas las formas de motivación tienen el mismo efecto. Si diferenciamos entre motivación intrínseca y extrínseca, varias investigaciones demuestran que la primera es mucho más poderosa a la hora de fomentar la creatividad. 

Existen cuatro transmisores que pueden mejorar la motivación, y cada uno de ellos puede ser activado con diferentes mecanismos. Sin embargo, deben afrontarse de manera holística, ya que algunos actúan como factores higiénicos, es decir su ausencia desmotiva más de lo que su presencia motiva. Olvidar uno de estos elementos, pese a haber tenido mucho esmero en cuidar al resto, puede resultar fatal.

  •   Adquirir tanto elementos tangibles como intangibles : sistema retributivo.
  •  Creación de vínculos: crear una cultura abierta que promueva el trabajo en equipo, la  colaboración, el sentimiento de pertenencia , la libertad y la amistad.
  •  Desarrollo personal: definir puestos de trabajo interesantes, con sentido y que presenten desafíos.    Es importante que cada empleado comprenda como sus objetivos contribuyen al logro de los objetivos de la organización.
  •  Sensación de defensa: Los procesos de evaluación del rendimiento y asignación de recursos,  deben ser justos y transparentes, minimizando los miedos de los empleados y su percepción de peligro.

Cualquier organización que apueste por la innovación, y por lo tanto por la creatividad debe comprender cuales son los elementos que incrementan el rendimiento, y aquellos que componen la creatividad. Pudiendo de este modo actuar sobre ellos, para aumentar las probabilidades de que la creatividad pase a formar parte del ADN de la compañía.











miércoles, 18 de mayo de 2011

Redefinir el concepto de innovación

Suele asociarse el término innovación a tecnología y I+D. Sin embargo cada vez más, este concepto se va ampliando, y crece el interés por formas de innovación no tecnológicas. Si bien los manuales de Frascati y Oslo han estado siempre orientados al concepto de innovación tecnológica, en la última edición del manual de Oslo, se reconocen ya otras tipologías de innovación no vinculadas a la tecnología.

Especialmente importante está resultando el enfoque que algunos países le están dando a la innovación en el sector servicios, aunque yo prefiero hablar de actividades de servicios, ya que éstos están presentes también en sectores manufactureros. Los servicios representan más del 70% del PIB en los países miembros de la OECD, y generan un 80% de los puestos de trabajo.

Petri Peltonen, director general de innovación del gobierno de Finlandia, reconoce que la posición de liderazgo lograda por su país en términos de innovación, ha sido conseguida gracias a las inversiones en investigación y desarrollo, además de la calidad de su sistema educativo. Aunque afirma también, que para mantener ese liderazgo no pueden limitarse a la innovación tecnológica, y deben prestar atención a otras formas de innovación, como la innovación en servicios y modelos de negocio. Para ello han empezado ya a tomar medidas, un ejemplo de ello es la universidad de Aalto, donde pueden cursarse estudios enfocados a la innovación en servicios.

Existe una clara relación entre innovación, crecimiento económico y creación de empleo. Este es un buen motivo para que países como el nuestro, con poco protagonismo en los rankings de innovación y una economía compuesta por PYMES, aprovechen esta oportunidad y sin abandonar las inversiones en I+D, adopten medidas encaminadas a fomentar otros tipos de innovación tal y como recomienda la OECD. Algunos de los países líderes ya han empezado a hacerlo, pero estamos a tiempo de subirnos al tren, y formar parte del grupo de pioneros.

Los beneficiarios de los sistemas de innovación, deben ser las empresas y la sociedad. Por ello debe complementarse el enfoque tradicional de desarrollo y comercialización de nuevas tecnologías con un mayor énfasis en el desarrollo de modelos de negocio, productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

Es necesario incorporar a los sistemas de innovación nuevas disciplinas como por ejemplo, diseño, ciencias del comportamiento humano, marketing, y management entre otras. Facilitar el acceso de las empresas a estas áreas de conocimiento,  generar una cultura que resalte las diversas oportunidades de innovación existentes, promover la co-creación  de valor entre clientes y empresas así como la emprendeduría enfocada a mercados globales e innovación, pueden ser medidas que nos sitúen en mejores posiciones.

En definitiva, los países líderes en innovación están dando un paso adelante, apostando por  formas de innovación no tecnológica. Mientras en España, en general, seguimos asociando innovación únicamente con tecnología. Incluso los políticos al hablar de estos temas, utilizan simplemente  la inversión en I+D como ejemplo de sus esfuerzos por promover la innovación.

Tenemos la oportunidad de redefinir el concepto de innovación, y tomar medidas concretas que afecten a la mayoría de las empresas, sean o no de base tecnológica. Puede ser una ocasión fantástica para dejar de ser meros espectadores, y jugar un papel mucho más relevante. 

sábado, 14 de mayo de 2011

De productor a proveedor de soluciones integrales

Durante años las empresas han invertido en el desarrollo de nuevos productos. Es innegable que estos esfuerzos han derivado tanto en mejoras incrementales, como en innovaciones radicales en su oferta. Sin embargo, el excesivo enfoque en producto, ha llevado a que muchas empresas se hayan centrado demasiado en aspectos funcionales y características técnicas que no siempre crean el valor esperado, ni generan los ingresos deseados. Además muchas compañías terminan teniendo productos y  propuestas de valor muy similares.

Hay dos características que determinan como los clientes van a valorar y utilizar una oferta combinada de elementos tangibles e intangibles. La primera es la complementariedad, o el nivel de incremento de satisfacción del cliente al usar el producto y el servicio de forma conjunta. Un ejemplo de alto nivel de complementariedad es la combinación del iPod y el servicio de descarga de iTunes. La segunda característica es la independencia. Algunos productos y servicios son muy dependientes, un cliente que compre un teléfono móvil obtendrá poco valor de su compra  si no  se suscribe a los servicios que ofrecen los operadores de telefonía móvil. Otros productos y servicios son relativamente independientes. Una fotocopiadora funcionará contratemos o no el servicio de mantenimiento.

Cuando las compañías centradas en producto deciden ir más allá, y convertirse en proveedoras de soluciones que integran productos y servicios, suelen experimentar un crecimiento tanto en sus ingresos como en sus márgenes. Incorporar servicios a los productos ha sido siempre una fórmula a través de la cual diferenciarse de la competencia. El desafío es terminar convirtiéndose en una empresa que ofrece soluciones, a través de una combinación de productos y servicios. Algunos se refieren a este tipo de proveedor, como empresas híbridas.

Existen varios niveles de integración de productos y servicios, muy vinculados al nivel de madurez. Así podemos encontrar empresas manufactureras centradas exclusivamente en la venta de producto, cuyo nivel de servicio, en el mejor de los casos  se reduce a un servicio post venta de soporte a sus productos. En el otro extremo nos encontramos empresas que proveen soluciones integradas. En este nivel de madurez, la innovación está muy relacionada con un elevado grado de comprensión de las necesidades globales de los clientes. Las soluciones suelen implicar la colaboración entre proveedores y clientes. En muchas ocasiones el resultado final es un nuevo modelo de negocio. Entre estos dos extremos encontramos situaciones intermedias, en las que los servicios siguen siendo complementos de los productos, pero con un nivel creciente de protagonismo en la cuenta de resultados.

Para lograr avanzar a lo largo de las diferentes fases, las empresas manufactureras pueden seguir los siguientes pasos:

1) Desarrollar una propuesta de valor que vaya más allá de los productos actuales

2) Crear una organización integrada, en la que exista mayor colaboración entre los responsables de la innovación tecnológica y la innovación estratégica.

3) Desarrollar sólidas alianzas que soporten la nueva propuesta de valor.

Ofrecer propuestas integradas de producto y servicio, requiere de un profundo conocimiento de los clientes para poder ofrecerles la propuesta de valor que mejor satisfaga sus necesidades. Es imprescindible escuchar y observar a los clientes, como paso previo al desarrollo de una propuesta de valor innovadora tanto en productos como en servicios.

Una de los obstáculos que las compañías deben superar para lograr niveles de integración de servicios y productos más elevados, es la división organizacional de las responsabilidades de innovación. Los elementos estratégicos que pueden conducir a ofrecer servicios innovadores, que en su máxima expresión pueden derivar en una innovación de modelo de negocio, se manejan en partes de la organización diferentes a los de desarrollo de producto o de innovación tecnológica.  Esto,  dificulta la existencia de conversaciones constructivas que favorezcan la integración estratégica de productos y servicios. Al operar con cierto aislamiento, ambas parte utilizan diferentes métricas para evaluar el éxito, y puede que incluso tengan objetivos diferentes.

La combinación de iPod y iTunes es ya un ejemplo clásico de innovación exitosa que resulta de la combinación de un elemento tecnológico, el MP3 y de una innovación del modelo de negocio que ofrece nuevos servicios en la industria de la música. Esta nueva solución integral de producto y servicio, cambió las reglas del juego de un sector tan competitivo como el de la música.

La innovación es un deporte de equipo, que requiere colaboración para cualquiera de las dos fases en que esta puede descomponerse, creatividad y comercialización. Al hablar de creatividad me refiero a la capacidad para generar ideas y nuevos conceptos , mientras que por comercialización debe entenderse la capacidad para convertir esas ideas en servicios y productos a partir de los cuales capturar valor. En el ejemplo de iPod/iTunes, Apple creó valor a partir de alianzas externas con los principales sellos discográficos. Sin estas alianzas, iPod sería un MP3 como cualquier otro.


Se trata por lo tanto de reunir todas las piezas del puzzle, para estar en disposición de ofrecer la combinación de productos y servicios que satisfaga plenamente a nuestros clientes. Cuando no poseamos los elementos necesarios para lograr la propuesta de valor deseada, debemos buscar esas piezas fuera de las paredes de nuestra empresa, y construir una red de valor con otras compañías. No nos limitemos, completemos el puzzle!

martes, 3 de mayo de 2011

El riesgo de convertirse en una "commodity"

En muchas ocasiones nuestra oferta es percibida como una "commodity".  El segmento de mercado al que nos dirigimos, no aprecia nada diferente en nosotros, para él somos uno más. Hemos pasado a formar parte de un paisaje monótono y repetitivo. El primer síntoma suele ser una bajada de nuestras ventas, y escuchar constantemente a nuestros clientes y comerciales, repetir que somos caros. Ante esta situación muchos directivos reaccionan presionando más a la fuerza de ventas, más tarde a medida que las ventas siguen bajando se empiezan a hacer concesiones en el precio. 

Al hacer eso, pasamos a engrosar la legión de empresas que compiten únicamente a través de la variable precio. Por lo que todavía nos parecemos más a nuestros competidores y eso hace que debamos seguir reduciendo nuestros precios, y en consecuencia nuestros márgenes. La única respuesta que muchas veces sabemos dar a esta situación es pensar que nuestros clientes no saben lo que quieren, o que no son capaces de valorar lo que ofrecemos. Mientras nos compadecemos por tener unos clientes tan poco sensibles, nuestra cuenta de resultados se va deteriorando. 

Tal vez haríamos bien en preguntarnos como hemos llegado a esa situación. Analizar de manera realista  como nos perciben nuestros clientes. Hay demasiados DAFO en los que las casillas de fortalezas  se llenan con demasiada facilidad, mientras que la línea de ingresos de la cuenta de resultados es mucho más complicada de engrosar. Es un error crearse realidades paralelas, que se adecuen a nuestros deseos. La única realidad  válida es la percepción del mercado. Es él quien actúa de juez.

Puede que hayamos estado tan pendientes de observar a la competencia que sin darnos cuenta hayamos terminando siendo iguales, o puede que queramos ser muchas cosas  para todo el mundo, y terminemos siendo irrelevantes para todos. Tal vez el problema sea que lanzamos productos o servicios basados en suposiciones que no hemos validado y que no aportan valor, o puede que  no renovemos nuestra oferta con suficiente velocidad. 

En cualquier caso, si deseamos escapar a la trampa en la que hemos caído,  y dejar de ser vistos como una "commodity" tenemos que  diferenciarnos del resto de competidores. Para hacerlo, un buen camino es apostar por la innovación. La receta no es nueva, sin embargo parece que no muchos se decidan a  aplicarla. Se trata simplemente de analizar a nuestros clientes, descubrir que valoran, cuales son sus necesidades, y cuales no están bien atendidas, a partir de toda esta información centrarnos en algunos aspectos muy concretos, y crear una propuesta de valor que dé una respuesta satisfactoria a esas necesidades, por último debemos comunicar de manera muy clara y convincente que ofrecemos, para quien y en que circunstancias.

Analizar a nuestros segmentos de mercado requiere de un esfuerzo estructurado. No es recomendable basar el conocimiento de lo que crea valor para nuestros clientes, en simples conversaciones informales. Tal vez esta sea la fase más importante. Cuanto más profundicemos en descubrir las necesidades del mercado, mejor será nuestra posición para dar en el blanco, y ofrecer justo lo que estos desean anticipándonos a nuestros competidores. Para ello es importante desarrollar la empatía, observar a nuestros clientes, y ponernos en sus zapatos. 

Una vez hemos recopilado esa información, ha llegado el momento de segmentar en función de necesidades, y generar ideas encaminadas a dar respuesta a cuestiones concretas. Podríamos hablar de creatividad enfocada. No queremos destacar en todos los atributos, tan sólo en aquellos que tengan más relevancia para los clientes que hemos elegido servir. Nuestra propuesta de valor no tiene que ser una lista interminable de características y beneficios, sino que debe estar centrada en esos pocos elementos que hayamos descubierto que son clave para nuestro clientes.

El último paso es comunicar nuestra propuesta de valor. Debemos hacerlo de modo que el mensaje sea muy concreto, y vincule la solución con la necesidad que pretendemos satisfacer. En caso de tener diferentes segmentos, ofreceremos a cada segmento una propuesta de valor específica a sus circunstancias y necesidades. Esto es especialmente importante en el caso de sectores industriales, en los que no trabajamos con comunicación masiva.

En resumen, si no deseamos ser un figurante más y pretendemos tener un rol de protagonista, debemos innovar para diferenciarnos, y lograr de este modo que los clientes nos entreguen su confianza, para generar un impacto positivo en nuestra cuenta de resultados. En caso de no hacerlo, corremos el riesgo de ser vistos como una "commodity" y tener que recurrir a utilizar  el precio como reclamo para llamar la atención de nuestros clientes. Lo que desencadena una serie de consecuencias nada deseables.