lunes, 26 de septiembre de 2011

Innovación en servicios

Hay varios elementos que explican el creciente protagonismo de los servicios en las economías desarrolladas. Una de estas razones, tal vez la más importante, es la elevada competencia entre empresas orientadas a producto, lo que obliga a buscar mecanismos para escapar a la llamada trampa de la "commoditization". Una de estás vías de escape es la adopción de modelos de negocio, que capturen valor a partir de una oferta compuesta tanto por productos como por servicios.

Tenemos asumido que la mayoría de servicios incluyen elementos tangibles, ya sea el tren que nos transporta de una ciudad a otra, o el dispositivo móvil que nos permite conectarnos a internet desde cualquier lugar. Ahora debemos empezar a asumir que de algún modo cualquier producto es también un servicio. Cuando compramos un vehículo, lo que realmente estamos adquiriendo es la libertad para transportarnos entre dos puntos sin depender de otros proveedores de servicios. Así tanto en un caso como en otro, el elemento más relevante debe ser la necesidad latente que cierto consumidor desea satisfacer con la mejor solución posible. Dicha solución suele ser más satisfactoria cuando está compuesta por una combinación de productos y servicios. Lo que a la vez facilita la diferenciación respecto a los competidores.

Algunos utilizan el termino "servitization" para referirse a este fenómeno, por el que una empresa tradicionalmente orientada a producto, debe empezar a verse a si misma, en mayor o menor grado, como  una empresa de servicios. IBM fue durante muchos años considerada una compañía, que fabricaba ordenadores, sin embargo hoy más de la mitad de sus ingresos provienen de los servicios. Pese a la importancia creciente de los servicios, existen señales evidentes de que en las empresas de servicios tanto la productividad como la innovación, van por detrás de los niveles existentes en las empresas manufactureras. 

También aquellas empresas de producto que desean integrar servicios en su oferta encuentran grandes dificultades para hacerlo de manera exitosa. Se han dedicado muchos más esfuerzos en dotar de herramientas para gestionar y innovar a las empresas de producto, lo que ha hecho que en muchos casos las empresas de servicios no dispongan de guías adecuadas. En términos de gestión, tanto si pensamos en las 4 P´s o en la cadena de valor de Porter, por nombrar sólo dos, ambos modelos están mucho más orientados a producto que a servicio. Si hablamos de innovación, podemos ver que los manuales de Frascati y Oslo están muy enfocados a innovación tecnologica, o que existe mucha más literatura referente a desarrollo y innovación de producto.

Es cierto que existen también similitudes entre ambos mundos, pero las diferencias, si bien puedan parecer sutiles, llevan asociadas importantes implicaciones. Como consultor una de mis áreas de interés son precisamente los procesos de innovación, y de manera especial aquellos que se enfocan a la innovación en servicios. Al hablar de actividades de servicios, no me limito a las clasificaciones sectoriales basadas en datos estadísticos, sino que incluyo todo tipo de empresas en las que haya servicios asociados, desde manufactureras puras, hasta aquellas que son básicamente de servicios, en medio de estos dos extremos se hallan dos situaciones intermedias.

La innovación es el arte de crear valor, para los segmentos de mercado que hemos decidido servir, a través de una propuesta de valor diferenciada construida a partir de los "insights" que hemos obtenido de los consumidores. Los servicios que ofrecen un valor distintivo a los clientes tienen tres veces más aceptación que los servicios indiferenciados. Y aquellos servicios que están claramente alineados con  las necesidades de los clientes, tienen cinco veces más probabilidades de éxito que aquellos que no tienen en cuenta dichas necesidades de manera explícita. En otras palabras la innovación en servicios empieza con una apropiada comprensión de las necesidades de los clientes. Por ello es básico dotar a las empresas de servicios de procesos formales que integren de un modo u otro el estudio de los clientes.

Habitualmente las empresas de servicios no poseen procesos de innovación, y suelen innovar de manera espontánea, en muchos casos a partir de una idea en lugar de hacerlo de manera estructurada y partiendo de un problema o desafío. En otro post hablaré de la metodología de innovación que he desarrollado, por ahora me limitaré a subrayar la necesidad de poseer mecanismos que nos permitan innovar también de manera organizada en las empresas de servicios, partiendo siempre de retos y centrando el proceso en los usuarios.

Los resultados de tales procesos pueden ser diversos, podemos lograr una innovación en la oferta de servicios, ya sea en el servicio central o en servicios auxiliares, una innovación en la entrega del servicio, ya sea en la interfaz con el cliente, o en los procesos internos  que posibilitan la entrega de dicho servicio, o finalmente podemos también llegar a una innovación en el modelo de negocio, lo que puede facilitar la entrada a nuevos mercados, o nuevas vías de generación de ingresos.


A la hora de abordar la innovación en servicios, debemos tener en cuenta que cada punto de contacto o interacción con el cliente es una oportunidad para innovar. Estas interacciones, también conocidas como momentos de la verdad pueden producirse antes de la prestación del servicio, durante la misma o a posteriori, el objetivo es satisfacer las diferentes necesidades que el cliente pueda tener en las diferentes fases, logrando crear una experiencia lo más completa y satisfactoria posible. 

lunes, 19 de septiembre de 2011

La matriz de la creación de valor

Las organizaciones tienen básicamente dos vías de crecimiento, por un lado pueden hacerlo a través de fusiones y adquisiciones, además de ser un mecanismo que precisa de una enorme fortaleza financiera, lo cual limita el número de compañías que pueden tener acceso a este tipo de crecimiento, a medida que las industrias maduran las posibilidades de adquirir nuevas compañías disminuyen. Cabe añadir que el índice de fracasos de las adquisiciones y fusiones es muy elevado, entre otros motivos por la dificultad de integrar dos culturas corporativas diferentes.

La otra vía es el crecimiento orgánico, siendo la innovación una de las estrategias más poderosas para lograrlo. Al hablar de innovación, debemos entenderla, como la creación de nuevo valor, a partir de una reconfiguración entre necesidades y soluciones. Se trata de conectar una oferta ya existente o una de nueva creación, con los usuarios actuales o con nuevos usuarios. La representación de estas diferentes posibilidades nos proporciona una matriz de 2 por 2. Aceptando que la realidad es mucho más compleja, una matriz de este tipo puede servirnos de guía para analizar el equilibrio de nuestros esfuerzos de innovación

Esta matriz puede tener ciertas similitudes con la famosa matriz de Ansoff, si bien los matices que la diferencian son profundos. En el eje vertical situamos la oferta o propuesta de valor, es decir aquello que da respuesta a la pregunta de que ofrecemos. En el eje horizontal colocamos los usuarios, en este caso respondemos la pregunta de quien es nuestro público objetivo.

En el primer cuadrante encontramos ofertas similares a las existentes y dirigidas a los usuarios actuales. Las innovaciones que tienen lugar en este espacio suelen ser incrementales, este tipo de innovación es la que presenta menor nivel de riesgo y en consecuencia menor retorno, pese a lo cual suele ser aquella que recibe más atención por parte de las empresas. Los pasillos de cualquier supermercado, ofrecen una gran cantidad de ejemplos de este tipo de innovación. Nuevos envases, nuevos sabores, extensiones de marca o versiones mejoradas de productos ya existentes son claros ejemplos de innovación incremental.

Además de realizar ese tipo de apuestas más o menos seguras, una empresa debe intentar buscar proyectos que evolucionen su oferta existente, abriendo nuevas direcciones de crecimiento. Este objetivo puede lograrse tanto dando respuesta a las necesidades no satisfechas de los usuarios actuales, o bien adaptando la oferta para dar respuesta a las necesidades de nuevos usuarios. Es decir podemos innovar en nuestra oferta de valor, o podemos hacer lo que algunos llaman innovación de clientes.

Si nos centramos en el sector de la automoción, podemos identificar al Prius como una innovación evolucionaria. Toyota desarrolló una vehículo que se centraba en hacer más eficiente el consumo de combustible a partir de un motor eléctrico híbrido. La gran innovación más allá del motor, es el vistoso tablero de mando que permite al usuario conocer al instante el nivel de consumo, desafiándole constantemente a mejorar la eficiencia de su conducción.

Si nos situamos en el cuadrante que conecta nuevos usuarios con oferta existente, podemos encontrar otros ejemplos de innovación evolucionaria, que parten en este caso de la adaptación de una oferta existente. Un ejemplo puede ser la producción de un producto a costes considerablemente menores, lo que abre la posibilidad de dirigir ese producto a una población más amplia. Un caso paradigmático de esta situación es lo que hizo Tata Motors al lanzar al mercado un coche de reducidas dimensiones y menor precio, como el Nano. Este tipo de vehículos tienen ya varias décadas de historia en Europa, la gama de Smart es un buen ejemplo de ello, aunque su precio de venta es excesivo para el mercado Indio. Tata respondió adaptando ese tipo de vehículos a las necesidades de ese mercado, por lo que tuvo que producirlo a un coste mucho menor.

La situación más arriesgada es aquella en que tanto la oferta como el usuario son nuevos. Una innovación revolucionaria crea mercados completamente nuevos, aunque este tipo de innovación suele darse con poca frecuencia. Sony logro esta hazaña con el Walkman y Apple lo logró veinte años más tarde con el iPod, ambas compañías lograron crear un  nuevo mercado centrado en generar una experiencia diferente para escuchar música.

Esta matriz puede ser una herramienta que ayude a las compañías a encontrar un equilibrio entre los diferentes proyectos que estén llevando a cabo. Las innovaciones incrementales son apuestas menos arriesgadas que aseguran la continuidad de la empresa a corto plazo, sin embargo es conveniente explorar otros cuadrantes más arriesgados para ir asegurando también el futuro de la compañía a más largo plazo. No hay que olvidar tampoco que a mayor riesgo, mayor retorno.

miércoles, 7 de septiembre de 2011

Las cinco habilidades de los innovadores

Según un estudio de Harvard,"The Innovators´s DNA", los innovadores poseen cinco habilidades que les permiten identificar oportunidades con más facilidad. Estas características, están muy relacionadas con el pensamiento imaginativo,   que tal y como comento en un post anterior, titulado "Creatividad y motivación", es uno de los componentes de la creatividad.

Podríamos decir que el pensamiento imaginativo hace referencia al modo en que nos enfrentamos a la resolución de nuevos problemas o desafíos. Las soluciones que adoptemos pueden ser más o menos imaginativas y novedosas. Según el estudio anteriormente mencionado, esta habilidad depende en gran medida de cinco características que marcan la diferencia entre ser o no ser innovador. La mala noticia es que uno nace con estas características, la buena es que pueden desarrollarse. Un tercera parte de nuestra capacidad para ser creativos es genética, el resto se aprende.

Las cinco elementos que componen la caja de herramientas de los innovadores son: la observación, la asociación, el cuestionamiento, la experimentación y el networking. Así que si deseamos encontrar a gente innovadora para nuestra organización, o queremos convertirnos nosotros mismos en personas mucho más imaginativas a la hora de resolver problemas, estas son las capacidades que debemos desarrollar.

Al hablar de asociar, debemos entender la capacidad para conectar ideas o problemas que a simple vista  puedan parecer no tener ningún tipo de relación. Esta es una de las razones por las se recomienda formar equipos multidisciplinares y diversos también en otras dimensiones. La conexión de diferentes puntos de vista es lo que puede enriquecer una idea inicialmente poco prometedora y convertirla en un concepto exitoso. Esta es la habilidad central, el resto de características pivotan entorno a la capacidad de asociación.

La segunda característica es cuestionar. Como decía Peter Drucker," lo realmente difícil e importante no es hallar las respuestas correctas, sino encontrar la preguntas adecuadas". Los innovadores se plantean preguntas constantemente, preguntas que cuestionan y desafían el status quo. Debemos preguntarnos, porqué? y porqué no?, o cuestionarnos que pasaría si?. Esto puede ayudarnos a vislumbrar nuevas realidades, a descubrir nuevos modos de ver las cosas y de crear valor para nuestros clientes.

Cada vez que encuentro un concepto que llama mi atención, sea éste un producto, un servicio o un modelo de negocio, intento identificar cuales son las preguntas que podrían haberme llevado a tener esa idea genial. Este es un ejercicio que suelo hacer para desarrollar esta capacidad, y aprender a encontrar las preguntas correctas.

Observar atentamente nuestro entorno y el de nuestros clientes puede darnos las pistas que desencadenen en una nueva solución. Se trata de actuar como antropólogos analizando el comportamiento humano, prestando atención a todos los detalles. Precisamente una de las técnicas más interesantes para detectar oportunidades a la hora de innovar, la etnografía, proviene de la antropología.


Los innovadores buscan detalles en su entorno, en proveedores, en competidores, en clientes para lograr la inspiración necesaria para hacer las cosas de manera diferente. Para crear el coche más barato del mundo Ratan Tata se inspiró en las calles de su ciudad natal, donde una gran cantidad de personas se desplazaban en motocicletas con varios ocupantes. Scott Cook, fundador de Intuit, halló la inspiración para lanzar sus exitosos programas de software, observando los problemas que tenía su mujer al enfrentarse a las cuentas domésticas.

La experimentación es sin duda otra habilidad fundamental para innovar.Al igual que los científicos, los innovadores testan sus nuevas ideas, ya sea a través de prototipos o de pruebas piloto. Al analizar las reacciones que sus experimentos provocan, se embarcan en un proceso iterativo de prueba y error que les proporciona una enorme cantidad de información, y por lo tanto de aprendizaje, que es justamente el objetivo de cualquier experimento. En muchos casos las ideas iniciales poco tienen que ver con los conceptos que terminan triunfando en el mercado, pero sin esa fase de experimentación nunca hubiese sido posible llegar hasta ellos.

El último de los elementos presentes en los innovadores es la habilidad para conectarse con otros, y tejer una red de contactos que aporten valor. Lo que solemos llamar hacer networking. Dedicar tiempo y energía a encontrar y testar ideas a través de una red de contactos, proporciona a los innovadores diferentes perspectivas, que facilitan el crecimiento de las ideas iniciales. El objetivo en este caso es lograr nuevas áreas de conocimiento y nuevos puntos de vista.

Es muy enriquecedor entrar en contacto con personas diferentes a nosotros. Viajar a países alejados culturalmente del nuestro, asistir a conferencias sobre temas que no nos son familiares, reunirse con individuos que trabajen en industrias diferentes a la nuestra, en definitiva entrar en contacto con nuevas áreas de conocimiento y maneras diferentes de ver la realidad que nos rodea. Esta es una de las habilidades que más debemos trabajar en nuestro país, donde todavía somos demasiado homogéneos y tenemos cierto reparo a la hora de salir de nuestra zona de confort y relacionarnos con personas diferentes nosotros.

Afortunadamente estas cinco habilidades pueden desarrollarse a través de la práctica. Para ello es básico diseñar un plan, y estar realmente dispuesto a entrenar regularmente. Anotar preguntas de manera diaria y reflexionar sobre ellas, dedicar de vez en cuando cierto tiempo a observar, de manera neutral, como nuestros clientes inetarctuan con nuestra oferta, plantearse la vida como un experimento en el que hay que validar todas las hipótesis y suposiciones constantemente, por más incrustadas que estas estén en nuestro modelo mental, asistir a seminarios, leer libros sobre temáticas desconocidas, reunirse con personas a las que consideremos creativas y descubrir como se inspiran. Estos son sólo algunas de las cosas que podemos hacer para convertirnos en innovadores, o para llegar incluso a crear una cultura innovadora en el seno de nuestra organización.

lunes, 5 de septiembre de 2011

4 estrategias para innovar

Una vez pasado el periodo de vacaciones vuelvo a reencontrarme con mi blog. Este primer post del nuevo curso, va a estar dedicado a cuatro estrategias genéricas que pueden ayudarnos a la hora de innovar, y tal vez a entender los motivos que llevan a ciertas compañías a actuar tal y como lo hacen.

La primera de estas estrategias es especialmente indicada para start-ups o pequeñas empresas que operen en mercados en los cuales los líderes compitan a través de dimensiones similares. En esencia se trata de hacer las cosas de un modo diferente a como las hacen los líderes y la mayoría de empresas de la industria. La clave está en explorar nuevas dimensiones que no hayan sido incorporadas por ninguna organización, y hacer de ellas el punto central de la nueva propuesta de valor.

Se trata de cuestionar aquellos elementos que se han convertido en dogma dentro de una industria. Esto es justamente lo que hicieron en su momento compañías como Dell o Nintendo. Mientras los fabricantes de ordenadores competían a partir de aspectos tecnológicos y funcionales, Dell decidió hacer de la conveniencia y la personalización los ejes centrales de su propuesta de valor. Fabricando ordenadores que fuesen técnicamente aceptables, pero que eran entregados en casa del cliente y con las especificaciones técnicas que estos deseaban.

También la famosa consola Wii decidió tomar un camino diferente al de sus competidores, y en lugar de diseñar su estrategia basándose en la calidad y el realismo de los gráficos, lo que era supuestamente una condición indispensable en la industria, decidió cambiar su "target group" y en vez de dirigirse a los fanáticos de los video juegos, se centró en un segmento mucho más amplio, que buscaba compartir momentos de diversión con familiares y amigos. El éxito que tuvo en su momento la consola Wii y su mando con sensor de movimiento es por todos conocido.

La segunda estrategia de innovación intenta integrar conceptos que en principio pueden parecer antagónicos. Algunas técnicas de creatividad se basan precisamente en esta idea. A priori parece imposible ofrecer un buen nivel de servicio a bajo coste, pero  esto es lo que hace por ejemplo Amazon. También suena complicado el hecho de ofrecer moda a un precio bajo, sin embargo Zara nos ha demostrado que es posible hacerlo.

En ambos casos es evidente que el como, es decir las actividades que realizan estas empresas para ofrecer sus productos o servicios son el elemento fundamental para poder integrar dos conceptos en principio incompatibles. Tanto Amazon como Zara son empresas famosas por sus procesos internos, y es gracias a estos procesos que han sido capaces de conjugar conceptos tan dispares, logrando una propuesta de valor absolutamente atractiva para grandes segmentos de mercado.

La siguiente estrategia se centra en elegir  una dimensión concreta, que será el eje del posicionamiento de la empresa,  y una vez tomada esa decisión, trabajar todos los aspectos que hagan posible llevarla al extremo. Para ello se debe tener un control completo sobre las capacidades y recursos básicos.

Si pensamos en una línea aérea "low-cost", es evidente que Ryanair ocupa ese lugar en nuestras mentes. Todas las decisiones que toman los directivos de esta compañía están encaminadas a llevar ese concepto al extremo. Del mismo modo Whole Foods, cadena norteamericana de supermercados centrada en productos naturales, lleva al extremo el concepto de alimentos orgánicos.

La cuarta y última de las estrategias, se asocia a traspasar los límites de una industria hasta lograr una transformación profunda. Se trata por lo tanto de modificar lo existente de manera sustancial. Esta estrategia puede estar relacionada con productos tecnológicos, pero es también posible aplicarla a servicios o productos que no sean epecíficamente tecnológicos.

Apple transformó la industria de los mp3, al crear itunes y permitir las descargas legales, mejorando la conveniencia a un precio asequible. Blackberry nos permitió hacer muchas más cosas con nuestros dispositivos móviles, además de mantener conversaciones y enviar mensajes, posibilitó por ejemplo que pudiésemos recibir y mandar emails desde fuera de nuestras oficinas. Un ejemplo para nada tecnológico, fue la aparición de una banca ética, como puede ser la idea del Grameen Bank, cuya finalidad es ofrecer microcréditos a personas que viven en la pobreza y que ofrecen pocas garantías de pago. Esto trasciende la idea que tenemos del negocio bancario.

En resumen cuando decidamos que queremos redefinir nuestra propuesta de valor, o estemos pensando en emprender un nuevo negocio, estos cuatro enfoques pueden ser un punto de referencia para decidir si deseamos hacer las cosas de un modo diferente a como se hacen actualmente, si queremos combinar conceptos deseables por los clientes pero a priori incompatibles, si preferimos llevar una dimensión al extremo y tener un posicionamiento muy claro en las mentes de nuestro público objetivo, o si por el contrario lo que pretendemos es traspasar los límites de la industria.