domingo, 30 de octubre de 2011

Co-creación de valor

La estrategia es el arte de crear valor. La visión que hemos construido acerca de lo que ese valor implica, proviene de los principios y modelos de una economía industrial, muy centrada en el producto y en la organización que lo manufactura. Siguiendo este esquema, cada empresa ocupa una posición en la cadena de valor, y una vez recibe un input de su proveedor, le añade valor  a través de una serie de actividades, entregando el resultado de este proceso al siguiente actor en la cadena de valor. Así hasta llegar al cliente o usuario final. Este concepto subraya el papel unilateral de la empresa en el proceso de creación de valor. La empresas y los clientes tienen roles diferentes, uno produce el otro consume.

En la actualidad esta visión del valor está quedando caduca. Las empresas se enfrentan al reto constante de reinventarse para adaptarse y sobrevivir a un entorno más complejo y cambiante. Crecimiento y creación de valor se han convertido en temas prioritarios para cualquier directivo. Pero el significado y el proceso de esta creación de valor están cambiando de la visión mencionada anteriormente, centrada en el producto y la empresa, a una visión que se centra en la experiencia personalizada de un cliente, cada vez más informado, activo y conectado a otros clientes.

Cada vez, es más evidente que las fronteras entre productos y servicios son más confusas. Lo que los clientes valoran son soluciones integrales, que se transforman en experiencias. "Servitization", "the service dominant logic" ó la economía de las experiencias, son diferentes conceptos y modelos que van en esta dirección. Los productos no son más que elementos entorno a los cuales, los clientes viven experencias. Esto me hace recordar la frase de Theodore Levitt, quien afirmaba que lo que los clientes  adquieren al comprar un taladro, es en realidad, un agujero en la pared. Los productos pueden ser imitados y comoditizados, las experiencias no. 


Si aceptamos que los clientes no compran ni productos ni servicios, sino productos que realizan algún servicio, traspasando el concepto de valor desde el producto hacía la experiencia, y teniendo también en cuenta que a  mayor personalización, mayor percepción de valor. Estaremos de acuerdo en que esto tiene enormes implicaciones, en lo que se refiere al conocimiento que las empresas deben tener de los usuarios o clientes. Para ello, es fundamental integrarlos en el proceso de creación, por lo que necesitamos construir mecanismos, que favorezcan que los usuarios puedan participar en la creación de experiencias lo más personalizadas posible. Es decir, co-crear con ellos.

Existen  muchos conceptos relacionados con el término co-creación. Así podemos hablar de innovación abierta en el caso del sistema operativo de Linux, de personalización masiva en el de Nike, generación de contenido en el caso de Youtube, co-producción en Ikea, y colaboración masiva en el caso de  wikipedia. Todos ellos implican un cierto grado de interacción entre clientes y empresas. Se trata de un proceso activo y creativo basado en la colaboración entre organizaciones y usuarios, que suele ser iniciada por las empresas para generar valor para sus clientes.

Este valor para el usuario, puede ser formulado como el cociente entre los beneficios y los esfuerzos realizados para obtenerlos. Al hablar de esfuerzos se hace referencia no sólo al precio, sino a cualquier otro elemento que pueda suponer un inconveniente para poder disfrutar de los beneficios ofrecidos, sea este el tiempo de espera, la dificultad para acceder al canal de distribución o punto de venta, ó los esfuerzos invertidos en la búsqueda y evaluación de alternativas. Así podemos crear valor aumentando el numerador, disminuyendo el denominador o haciendo ambas cosas a la vez. Esta ultima idea está muy relacionada con la innovación en valor que se propone en el famoso libro La estrategia del océano azul. Por lo tanto, si deseamos innovar y crear valor debemos tener en cuenta las diferentes etapas y contextos a los que se enfrenta el cliente.

En la anterior visión centrada en el producto, muchas empresas utilizaban técnicas de investigación de mercados para conocer las necesidades de sus clientes y especialmente para la validación de conceptos. Hoy debemos ir mucho más lejos, involucrar a los clientes en todo el proceso de creación de valor, desde la fase de definición de problemas hasta la del lanzamiento, pasando por la inspiración, la ideación, y la implementación de las soluciones, es decir las cuatro fases de la metodología DO IT descrita en un post anterior. El objetivo final, debe ser construir relaciones a largo plazo, en las que los clientes deben jugar un papel activo y  que deben ser beneficiosas para ambas partes.

Los clientes  quieren ser protagonistas, y no meros actores. Esta tendencia emergente se irá haciendo más plausible, a medida que la llamada generación digital vaya teniendo más peso. No olvidemos además, que hoy las redes sociales pueden ser altavoces muy potentes para el boca oreja, tanto para bien como para mal. Si tenemos clientes informados, y conectados entre ellos, deseando jugar un papel activo en la creación de valor y obtener experiencias personalizadas, ¿a qué esperamos para co-crear con ellos?. Recientemente hemos vivido el deseo de muchas personas, tanto en este país como en otros, de ser co-creadores de decisiones políticas, y del enorme papel que han jugado las redes sociales  en esas iniciativas.

La co-creación presenta enormes beneficios. Mientras que los usuarios disfrutan de una oferta que se ajusta más a sus necesidades personales, las empresas logran un mayor nivel de diferenciación al construir ventajas competitivas que se derivan del conocimiento de sus clientes. Estos beneficios pueden traducirse en una mayor rapidez a la hora de lanzar nuevos productos o servicios, menores costes, mayor rentabilidad, reducción de riesgos, mayor satisfacción de los clientes y mayor personalización. Esto es válido para todo tipo de empresas, ya sean estas B2C ó B2B.

Hemos pasado de la idea de que el valor era creado unilateralmente por las empresas a lo largo a de la cadena de valor e intercambiado en forma de transacción, a otra en la que el valor es definido por el usuario en el momento de uso en función de sus propias circunstancias, y en la que por lo tanto el contexto tiene una gran relevancia. Para entender esos contextos, y situaciones personales, las empresas deben dialogar de manera sistemática con sus clientes, y crear con ellos en lugar de sólo para ellos. Las oportunidades que la co-creación de valor ofrecen son muchas. Así que en mi opinión, las empresas harían bien en no ignorar esta tendencia creciente.



martes, 25 de octubre de 2011

La creatividad no es suficiente

La innovación empresarial es todavía una disciplina confusa. El término suele ser entendido de maneras muy diferentes. No hay duda de que a muchas personas la innovación les parece algo excesivamente abstracto. Pese a ello, es un concepto prioritario para muchas organizaciones. La velocidad a la que cambia el entorno es tan elevada, que muchos líderes políticos, empresarios y directivos han tenido que introducirlo en sus agendas. También los medios de comunicación, hablan sobre innovación constantemente. Lo que contribuye, a crear la sensación de que el término está siendo sobreutilizado, cuando no mal usado.



En mi opinión son diversos los elementos que provocan tanta confusión. Uno de ellos es la asociación que suele hacerse entre innovación y tecnología. Cuando en realidad, la innovación debe ser abordada con una visión mucho más amplia. Puede haber innovación con y sin tecnología, o al menos  sin que sea esta la pieza central de la innovación. A este aspecto ya le he dedicado algún otro post. Así que hoy voy a centrarme en otra confusión igualmente peligrosa. Se trata de la utilización de creatividad como sinónimo de innovación. A veces, parece que la innovación es simplemente tener ideas nuevas, y que esto se logra a través del desarrollo de técnicas creativas.

Existen multitud de libros, y artículos que nos hablan de como mejorar nuestro nivel de creatividad, y nos instruyen en el uso de técnicas para generar ideas. Todos conocemos a algún directivo que suela quejarse del bajo nivel de creatividad de sus colaboradores. Ante la falta de ideas nuevas y frescas, los directivos organizan talleres para fomentar la creatividad  de sus empleados y  dotarlos de herramientas que permitan generar ideas. Si esta acción se realiza de manera aislada, los resultados suelen ser desalentadores, lo que se transforma en una convicción aún mayor por parte del directivo, de que sus equipos no son en absoluto creativos.

En otras ocasiones, encontramos en algunas organizaciones, personas con mucha iniciativa e ideas que nunca logran transformar ninguna de sus propuestas en algo tangible. Los motivos pueden ser variados, desde formar parte de empresas excesivamente jerárquicas, hasta depender de líderes con poca visión.    Por lo que poco a poco van  perdiendo la motivación, y aumenta en ellos una sensación de frustración. Cuando esto sucede, las organizaciones corren el riesgo de perder talento, y en el peor de los casos ver como esa iniciativa triunfa en el mercado, lanzada por un competidor o por una joven y dinámica "start-up". 

En definitiva, creatividad e innovación son cosas distintas. En realidad podríamos decir que la creatividad es  uno de los elementos de la innovación. A veces se presenta la idea de que las ideas son el input de la innovación, para mi la innovación empieza mucho antes de llegar a la generación de ideas. Como expongo en el post dedicado a la metodología DO IT la innovación empieza con la exposición de un problema u oportunidad que debe ser transformado en un desafío, y  a partir de aquí transitamos de manera iterativa por tres fases, que podemos definir como inspiración, ideación e implementación.

Parece por lo tanto evidente, que la generación de ideas es tan sólo un paso más, y no me atrevería a asignarle un peso mayor, que el que asigno al resto de pasos. Las ideas por si solas no nos permiten innovar. Debemos construir organizaciones que tengan los mecanismos necesarios no sólo para generar ideas, sino también para implementarlas y lograr que vayan evolucionando hasta convertirse en productos, servicios o incluso modelos de negocio que terminen por ver la luz en el mercado. No pongo en duda el gran valor de las ideas, pero siempre y cuando formen parte de un sistema que permita su posterior análisis e implementación.

La innovación, es una nueva combinación entre una necesidad y una solución. Se trata de dar una nueva respuesta a un problema, o aprovechar una oportunidad creando valor para el cliente o usuario, y para la empresa. Con esto en mente, los líderes que se cuestionan el nivel de creatividad de sus empleados, deberían también preguntarse si realmente su compañía esta diseñada para recorrer el camino que separa a los problemas u oportunidades de las soluciones. Si nos dedicamos simplemente a poner buzones de ideas, o a realizar de manera esporádica algún taller de creatividad, sin tener en cuenta el resto de elementos que pueden transformar esas ideas en realidad, lo que estamos haciendo es generar confusión, además de perder el tiempo.

Los elementos que pueden ayudarnos a construir una empresa realmente innovadora forman un sistema de pilares que sustentan el lanzamiento de innovaciones de manera sistemática y continuada. Nos ayudan a crear una empresa que aborda la innovación con una visión de 360º. Existen muchos modelos para representarlos, yo me refiero a ellos como los seis pilares de la organización innovadora, y a ellos dediqué un post anterior. Se trata de la estrategia, los procesos, el liderazgo, la cultura, la estructura organizacional y el entorno de trabajo. Algunos juegan un rol más importante que otros, pero sin un mínimo de presencia de la dosis adecuada de estos elementos, las ideas, por buenas que sean, nunca recorrerán el camino que las separa del mercado y terminarán muriendo en el seno de la organización. 




Recurro de nuevo a un post anterior, en este caso a uno que escribí recientemente inspirándome en un artículo de Harvard titulado "El ADN de los innovadores". En él se detallan las cinco habilidades que diferencian a los innovadores de los no innovadores. Esas habilidades son: la capacidad de crear una red de contactos, la capacidad de observar, la de cuestionarse cualquier cosa, la de experimentar y la de asociar. Tan sólo esta última parece estar relacionada con la creatividad, entendida esta como la generación de ideas. El resto de habilidades están más centradas en la inspiración, y la implementación de esas ideas.

Así que pese a que pueda parecer muy obvio, en la realidad no parece serlo tanto, debemos tener claro que creatividad e innovación no son sinónimos. Y si bien es cierto que las ideas juegan un rol muy importante en el proceso de innovar, sino construimos los mecanismos para asegurar su calidad y su implementación, los esfuerzos que dediquemos a obtener ideas serán en balde, y nos conducirán irremediablemente a la decepción y la frustración. 

domingo, 16 de octubre de 2011

Inspiración a partir de la observación

Este post lo voy a dedicar a intentar profundizar en varios aspectos relacionados con la segunda fase de la metodología DO IT. La etapa a la que llamo observar, escuchar y aprender. Se trata de una fase fundamental para el éxito de cualquier proyecto de innovación, ya que debe proporcionarnos la inspiración necesaria, para transformar en oportunidades todo aquello que hayamos sido capaces de observar y escuchar. Recordemos que buscamos destapar necesidades latentes, por lo que la pregunta directa difícilmente aportará información relevante.


Una vez hemos definido adecuadamente el problema que origina el proyecto de innovación, el siguiente paso es entender a nuestro cliente de una manera más amplia y profunda. Esto nos ayudará a reformular el desafío inicial, a partir de la visión que el usuario final tiene de éste, permitiéndonos establecer un contexto más humano para la innovación y la creación de valor. Para ampliar las posibilidades de identificar oportunidades, es fundamental mirar más allá de la utilización directa de los productos o servicios, y centrarse en el contexto. Para ello no podemos innovar desde nuestro escritorio, debemos salir a observar a nuestros clientes en plena acción.


El proceso de innovación se basa en una profunda comprensión del contexto en el que la nueva solución va a ser utilizada. Es a partir de la observación y de la utilización de técnicas etnográficas, que podemos generar el nivel de conocimiento necesario para idear soluciones que se adapten de manera adecuada a las necesidades menos obvias de nuestros clientes, o que podamos idear conceptos que den respuesta a problemas complejos y mal resueltos actualmente.


La definición de los clientes y usuarios puede ser muy amplia. En cualquier caso, el ejercicio de observación debe incluir a aquellos que van a pagar por el resultado del proceso de innovación y aquellos que van a usarlo, pero puede también incluir a más perfiles. Una empresa intentando desarrollar un nuevo producto, puede tener en cuenta a los diferentes actores de la cadena de valor a la hora de buscar inspiración y oportunidades para innovar.

Las organizaciones no pueden limitarse a atraer a un mercado masivo e indiferenciado. Deben crear y entregar valor a consumidores que tienen unas necesidades específicas e individuales. Esto requiere que entiendan mejor el contexto en que los clientes utilizarán sus nuevos productos o servicios, tanto si hablamos de negocios B2C (de empresa a consumidor) o B2B (de empresa a empresa). Al observar el contexto debemos prestar atención a diferentes elementos: entorno físico, lenguaje, cultura, historia y situación. Cualquier  proyecto que pretenda descubrir las necesidades del cliente e ignore el contexto, está condenado al fracaso.

Al explorar un mayor numero de actividades se logra una comprensión más profunda del rol que determinado producto juega en la vida de un usuario. Es más fácil identificar oportunidades una vez entendemos que hace y que siente el cliente en un determinado contexto, así como la conexión de sus necesidades con otros aspectos de su vida. Algunas empresas al analizar el contexto en el que sus productos son utilizados, tienen en cuenta las actividades anteriores y posteriores a ese momento.

Existen una gran variedad de técnicas de observación, muchas de las cuales se basan en principios que provienen de la etnografía. Por ejemplo, realizar la observación en el entorno natural en el que la actividad suele tener lugar, ver el mundo a través de los ojos del usuario o cliente, empatizar con ellos, y pasar tanto tiempo como sea posible a su lado para lograr de ese modo entender mejor sus comportamientos. Debemos inyectar  en nuestro cerebro diferentes dosis de informaciones relevantes que nos ayuden a entender a los destinatarios de nuestra nueva solución, para poder idear conceptos innovadores que se adapten a sus necesidades.


Los resultados de realizar una buena labor de investigación a través de la observación, puede generar un nivel de comprensión muy profundo. Por ejemplo, el nivel de conocimiento que Nike tiene de los corredores, va mucho más allá de la utilización de las zapatillas de correr. Los corredores se sienten motivados por las hazañas de los atletas de élite, por su propia superación, el logro de objetivos y el compartir su pasión con otros. A partir de estos elementos Nike identificó una oportunidad que ha sabido aprovechar con el lanzamiento de un chip que se coloca en la zapatilla y se comunica con un dispositivo iPod mientras se corre, motivando, midiendo el rendimiento, y conectando a una gran comunidad de corredores, que pueden compartir experiencias y consejos.


Los corredores tienen una nueva herramienta para evaluar sus mejoras, y estar conectados a una enorme red de personas que comparten una misma pasión. Esto le reporta a Nike un mayor nivel de ventas y fidelidad a través de una relación más estrecha con sus clientes. Su aliado, en este caso Apple, gana al lograr formar parte de un ecosistema de valor, lo que genera sinergías tanto a nivel de imagen como de ventas. Todo esto fue posible gracias a un mayor conocimiento del cliente. Si pretendemos lograr un resultado similar para nuestras empresas, tal vez deberíamos preguntarnos si realmente conocemos a nuestros clientes de una manera profunda, y más allá de la superficie. ¿Sabemos cómo podemos crear valor para ellos? ¿conocemos sus necesidades latentes?. Si en tu caso, la respuesta no es un rotundo sí....¿a qué esperas para empezar a conocerlo?





domingo, 9 de octubre de 2011

Metodología DO IT para crear nuevo valor

No hay duda de que la velocidad a la que se producen los cambios es cada vez mayor. Una de las consecuencias de este fenómeno es la reducción de los ciclos de vida de productos, servicios y modelos de negocio. Las razones de este incremento en la velocidad de los cambios se deben a factores como modificaciones a nivel de regulaciones, evolución en los gustos de la demanda, e innovación tecnológica.

Ante esta situación las empresas luchan por adaptarse e incluso liderar esa renovación constante. Para ello no hay más remedio que innovar. Sin embargo, hacerlo sólo una vez no es suficiente. Hay que construir empresas innovadoras, capaces de renovar su propuesta de valor de manera sistemática. Existen seis factores que inciden de manera directa en la capacidad innovadora de una compañía, y que fueron tratados en un post anterior titulado "Pilares de la empresa innovadora". Se trata de la estrategia, los procesos, la cultura, el liderazgo, la estructura organizativa, y el entorno de trabajo.

Muchas organizaciones no están diseñadas para innovar de manera ágil, y mucho menos para hacerlo de manera sostenida. Aquí es justamente donde el llamado "design thinking" puede jugar un rol importante. El diseño está pasando de mejorar estéticamente el aspecto de los productos, a tener un papel estratégico que puede llegar incluso al diseño completo de negocios y organizaciones. No sólo al mejorar y hacer más ágiles los procesos de innovación, sino también modificando la organización del trabajo, la cultura y los valores. En otra ocasión abordaré estos elementos con más profundidad. Hoy me centraré en la metodología que he creado para abordar los procesos de innovación, y que he bautizado con el nombre de DO IT.

Esta metodología intenta combinar dos mundos que hasta ahora han vivido de espaldas, pero que sin embargo tienen un gran potencial para complementarse, estrategia de negocios y diseño. La metodología se basa en seis principios generales.

  1. Centrada en las personas: se centra principalmente en el usuario pero  también tiene en cuenta al  resto de "stakeholders".
  2. Co-creación: la creación de valor se produce con la participación activa de clientes y usuarios, además de con personas de diversos departamentos de la organización y expertos externos. 
  3. Holística: tiene en cuenta el sistema en el que va a tener que integrase el resultado del proyecto de innovación. Tanto a nivel de modelo de negocio, como de coherencia con el resto de interacciones que el cliente puede tener con la empresa.
  4. Visual: utiliza herramientas visuales que favorezcan la comprensión de los conceptos, y simplifique el proceso.
  5. Fomenta el pensamiento abductivo: fomenta y favorece la adopción de lo que podríamos llamar la actitud del diseñador. Con ello quiero hacer referencia a la capacidad de dar saltos creativos, y imaginar lo que podría llegar a ser.
  6. Iterativa: la innovación no es lineal, por ello está metodología tampoco puede serlo. En el proceso de aprendizaje para lograr lanzar al mercado la mejor solución, debemos pasar varias veces por cada fase, a veces de manera paralela.

La metodología DO IT contiene cuatro fases:
  • Definir y direccionar
  • Observar, escuchar y aprender
  • Idear y filtrar
  • Transformar y testar
Definir y direccionar: en esta primera fase el objetivo es definir el problema que nos lleva a iniciar el proceso de innovación, y convertirlo en un desafío. Se establecen los objetivos y los límites que deberá poseer la nueva solución. Además, debe planificarse el proceso con la creación del equipo, la asignación de los recursos y la organización del trabajo. Un punto clave en el caso de que los miembros del equipo deban continuar con sus funciones habituales, es establecer el tiempo que dedicarán al proyecto de innovación.

Observar, escuchar y aprender: en esta etapa el objetivo es obtener inspiración para poder adoptar la mejor solución posible. Para ello es básico reformular el problema, y descifrar las necesidades latentes de los clientes. Suelen utilizarse técnicas de investigación cualitativas como la etnografía, que nos ayudan a entender con mayor nivel de detalle el contexto en el que nuestra solución deberá integrarse. Una vez recogida, debe ordenarse la información de manera que sea posible identificar elementos que puedan abrir nuevas oportunidades de innovación.

Idear y filtrar: el objetivo de esta fase es la presentación de varios conceptos, para ello  empezaremos generando ideas a partir de las oportunidades identificadas previamente, ya sea utilizando técnicas lógicas o intuitivas, entre las que destaca la lluvia de ideas, agruparemos las ideas por dimensiones, filtraremos según los criterios previamente definidos, crearemos mapas mentales y volveremos a generar ideas con las dimensiones seleccionadas, a partir de las cuales construiremos conceptos, que serán también filtrados hasta obtener un numero reducido de ellos, que serán los que finalmente pasarán a la siguiente fase.


Transformar y testar: a partir de los conceptos empezaremos a construir prototipos conceptuales, que serán presentados a los usuarios y clientes, para obtener feedback y validar suposiciones, seguidamente volveremos a generar ideas que nos permitan integrar el conocimiento obtenido, y de nuevo pasaremos a la construcción de un nuevo prototipo que nos permita validar nuevas suposiciones. Este es un proceso iterativo que pretende que podamos validar las diferentes suposiciones y lograr que avancemos con paso seguro a la obtención de la mejor solución.

Demasiado a menudo no ponemos a prueba las suposiciones en las que se basan los nuevos productos o servicios que son lanzados al mercado. Estas soluciones deben ser deseables para los usuarios y clientes, viables económicamente y factibles tecnológicamente. Para ello la construcción de prototipos juega un papel clave. Estos prototipos favorecen la comunicación, el aprendizaje y la validación o rechazo de las suposiciones. Los prototipos pueden ser conceptuales, de evolución o de validación. En función de nuestros objetivos utilizaremos unos u otros.


Por razones de espacio no puedo detallar con más precisión cada una de las diferentes fases, espero tener ocasión de hacerlo en algún otro post. Por ahora me conformo con haber sido capaz de transmitir algunas de las principales diferencias entre el desarrollo tradicional de nuevos productos, y servicios y el que propongo basándome en los principios del "design thinking". Entre estas diferencias están la construcción de prototipos de manera temprana, la utilización de la etnografía para obtener información valiosa acerca de las necesidades no obvias de nuestros clientes y la iteración del proceso al pasar por las diferentes fases en varios ciclos. La metodología DO IT es un mapa que nos acompaña en nuestra expedición para explorar espacios desconocidos y poder crear nuevo valor.

lunes, 3 de octubre de 2011

Nueva caja de herramientas para una nueva era

Nos ha tocado vivir entre dos eras económicas. Estamos dejando atrás una era que fundamentaba sus principios en  los orígenes de la revolución industrial, en las cadenas de producción y en la organización tayloriana del trabajo, todo esto influyó en que tuviésemos una visión lineal de la realidad. En ese paradigma crear valor estaba relacionado con lograr entender un problema, y convertirlo en una formula que contuviese la solución, a partir de ese momento se estandarizaba y se replicaba. Lograr economías de escala era la ventaja competitiva en multitud de industrias. El entorno era más o menos estable,  en términos de cambio, y simples mejoras incrementales se consideraban más que suficientes.

En estos momentos estamos dando los primeros pasos en la era de la digitalización, de la reivindicación del consumidor como individuo, la era, también, de la personalización, de los equipos multidisciplinares, y de la colaboración entre empresas. Los cambios se producen a mayor velocidad, los ciclos de vida de productos, servicios y modelos de negocio se acortan.  A lo largo del siglo XX hemos ido recorriendo lentamente el camino hacía esta nueva realidad que hemos empezado a  transitar con la caja de herramientas que adquirimos en otro momento y que daba respuesta a otro contexto. No digo que gran parte de esas herramientas no sigan siendo válidas. Pero sí estoy convencido de que debemos incorporar nuevas herramientas. El management debe complementarse y adquirir nuevas habilidades, para dar respuesta a nuevos problemas.

Las escuelas de negocio siguen en gran medida formando y equipando directivos con esa vieja caja de herramientas, si bien es cierto, que empiezan a verse iniciativas que dan respuestas más adecuadas a la nueva situación. Las escuelas de negocio preparan para pensar de manera analítica. Simplificando, podemos decir que el pensamiento analítico está compuesto por el pensamiento deductivo y el inductivo. El primero intenta determinar conclusiones, a partir de lo abstracto llega a lo concreto. Por ejemplo: "cuando llueve, el césped se moja. Llueve, por lo tanto, el césped está mojado". Por su lado el pensamiento inductivo, intenta determinar una norma, y generalizarla. Va de lo concreto a lo abstracto. Por ejemplo: "El césped se ha mojado cada vez que ha llovido. Por lo tanto cuando llueve, el césped se moja". Es indudable que ambas formas de pensamiento son necesarias también para enfrentarnos a los problemas de esta nueva era. Pero necesitamos más.

En los últimos años, se ha abierto un debate acerca de como el diseño puede ayudar a empresas de cualquier sector a innovar, crear valor y resolver problemas. En el pasado, el diseño era considerado una actividad situada al final de la cadena de valor, cuya misión era  hacer más atractivos los productos, buscando una mejor combinación entre forma y función. Sin embargo en la actualidad se está observando que a través del diseño se pueden construir propuestas que crean nuevo valor y satisfacen las necesidades no latentes de los usuarios. Ha pasado de tener un papel táctico, a tener un papel estratégico.

Junto a los dos tipos de pensamiento que he mencionado más arriba, el diseño incorpora una mayor intuición, capacidad de desarrollar empatía, mayor facilidad para convivir con la incertidumbre, integración de  paradojas, es decir pensamiento integrativo y pensamiento abductivo. Al hablar de pensamiento integrativo, me refiero a la capacidad de convivir con modelos que a priori son incompatibles, por ejemplo diferenciación y costes bajos, estandarización y personalización. El pensamiento abductivo, por su parte, facilita dar saltos creativos, que van de lo que es probable y observable a lo que podría ser posible. 

Muchas organizaciones han empezado ya a incorporar el llamado "design thinking" como catalizador de la innovación. Algunas de estas compañías son: Apple, Procter & Gamble, Bank of America o Nike por citar sólo algunas de las más famosas. Esta nueva corriente está llegando también a escuelas de negocio que han creado institutos de diseño, o empiezan a impartir seminarios y asignaturas optativas enfocadas al desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos de negocio aplicando el "design thinking". Entre ellas están varias de las más prestigiosas escuelas de negocio norte americanas como: Stanford, MIT, Wharton, la canadiense Rotman o Harvard. También en Europa se empiezan a ver iniciativas similares. 

La metodología que he desarrollado y que he bautizado como DO IT, pretende ayudar a las empresas a innovar y crear valor, basándose en muchos de los principios de esta nueva corriente. En el siguiente post intentaré explicar cuales son estos principios, tanto a nivel de procesos como de cultura y de modelo mental. El management que aprendimos, necesita ser complementado con otras disciplinas para dar respuesta a nuevos problemas. Hay quien dice que los centros que formarán a los  directivos del futuro, serán un mix entre escuela de negocios y escuela de diseño. De momento, las empresas que están incorporando el design thinking como elemento estratégico, están logrando enormes ventajas competitivas.