lunes, 12 de marzo de 2012

4 modos de representar un modelo de negocio.

Pese a que el término modelo de negocio ha sido siempre muy utilizado, no ha sido hasta tiempos recientes en que ha adquirido una importancia realmente relevante, siendo objeto de estudio tanto por parte de académicos como de profesionales. Esto no significa, evidentemente, que las empresas no tuviesen un modelo de negocio, pero si que es cierto que este concepto no era un elemento clave, tal vez ello se debía a que la mayoría de modelos de negocio eran relativamente similares.

La explosión del mundo digital, así como la proliferación de diferentes tecnologías y enfoques que intentan sustituir productos por servicios, ha hecho que aparezcan modelos de negocio muy novedosos, como pueden ser el modelo "freemium" o el famoso "long tail", por nombrar sólo dos. No es de extrañar por lo tanto, que haya aumentado el interés suscitado por comprender y profundizar en el conocimiento de lo que realmente es un modelo de negocio, y las posibilidades de innovación que este presenta.

Pero para poder aprovechar todas las oportunidades de innovación que el modelo de negocio ofrece, antes debemos comprender bien todas las implicaciones tanto del  término a nivel conceptual como del modelo de negocio que estemos actualmente explotando. Existen muchas definiciones de modelo de negocio, así podríamos decir que es el modo en que una empresa gana dinero, o la manera que tiene una compañía para crear, entregar y capturar valor. Si bien ambas definiciones parecen acertadas, son también excesivamente abstractas y poco operativas. 

Ante la necesidad de dotar a los directivos de herramientas rigurosas, y a la vez fácilmente aplicables, varios autores han desarrollado sus propias representaciones y explicaciones de lo que verdaderamente se esconde detrás de este concepto. En este post voy a describir, por cuestiones de espacio de manera muy breve, cuatro de estas representaciones. He seleccionado aquellas que me han parecido menos académicas, y más sencillas de utilizar. En esencia y pese a pequeños matices, todos estas descripciones son muy similares. 

Business Model Canvas

Sin lugar a dudas se trata de la más famosa de todas estas representaciones. Desarrollada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, divide al modelo de negocio en nueve bloques, que corresponden a cuatro grandes áreas, clientes, propuesta de valor, estructura y finanzas. En el área de clientes tenemos tres bloques, segmento de clientes que pretendemos servir, canales de distribución para llegar a ellos y el tipo de relación que establecemos, la propuesta de valor se representa con un bloque que pretende dar respuesta a la pregunta de ¿qué ofrecemos?.


En la parte de la estructura, tenemos tres bloques que son los recursos clave, las actividades y los socios con los que colaboramos para explotar nuestro negocio. Por último dos bloques representan la parte financiera, y estos son los ingresos y los costes. En enero de 2011 dediqué un post a comentar con más detalle los nueve bloques. En caso de querer profundizar con un mayor nivel de detalle, es muy recomendable la lectura del libro "Generación de modelos de negocio".

Otro Business Model Canvas

En este caso el autor divide al modelo de negocio en cuatro grandes bloques, propuesta de valor, arquitectura de valor, modelo de ingresos y el último bloque hace referencia a elementos relacionados con la cultura de la organización.

Propuesta de valor: en este apartado se incluyen tanto los segmentos de clientes y el "job-to-be-done" que estos intentan satisfacer, como los beneficios que nuestra oferta aporta al cliente.

Arquitectura de valor: está formado por todos aquellos aspectos que nos ayudan a crear y entregar ese valor. Esto incluye los canales de distribución, la descripción de la oferta de productos o servicios, la cadena de valor, las capacidades clave y los "partners" con los que colaboramos.


El siguiente bloque hace referencia a los costes y los ingresos, por lo tanto es la parte que explica el modo en como la empresa captura parte del valor que crea y entrega.

Por último, la novedad de esta representación es que dedica un apartado a elementos relacionados con los valores, el equipo y el estilo de liderazgo. Estos elementos intangibles pueden ser fundamentales a la hora de explicar las diferencias existentes en los resultados que obtienen empresas con modelos de negocio muy similares.


The four-box business model

En el libro "Seizing the white space" , Mark W. Johnson nos propone representar el modelo de negocio de cualquier empresa a partir de cuatro cajas.

Propuesta de valor para el cliente: en esta caja incluye el segmento de clientes, el "job-to-be-done" o necesidad que se pretende satisfacer, y la oferta que da respuesta a esa necesidad.

Fórmula del beneficio: se incluyen el modelo de ingresos, estructura de costes, modelo de márgenes y la velocidad de los recursos, es decir la frecuencia a la que debemos utilizar nuestros activos para soportar el volumen esperado y lograr el nivel de beneficios deseado.

Recursos clave: al igual que en otras representaciones aquí se incluyen los elementos necesarios para crear y entregar nuestra propuesta de valor de manera rentable. Se incluyen conceptos como tecnología, equipos, personas, marca, canales, etc...

Procesos clave: en esta última caja se incluyen los procesos clave así como las métricas y las normas.  A nivel de procesos se hace referencia a las diferentes actividades como pueden ser, diseño, producción o marketing por nombrar algunas. Tenemos también las métricas, por ejemplo criterios numéricos para determinar los márgenes a la hora de decidir la idoneidad de realizar nuevas inversiones o para pedir créditos. Por último las normas se refieren a aspectos como requisitos del tamaño de mercado para realizar inversiones.

Boston Consulting Group

Según el BCG, cualquier modelo de negocio se divide en dos elementos, la propuesta de valor y el modelo de explotación, los cuales se dividen a la vez en tres subelementos.

La propuesta de valor responde a las preguntas relacionadas con ¿a quién servimos? y ¿ qué ofrecemos?. Se descompone en tres elementos:

  • Segmento de clientes: clientes a los que deseamos servir y necesidades a las que buscamos dar respuesta.
  • Producto o servicio que ofrecemos. solución que ofrecemos a nuestros clientes para satisfacer sus necesidades.
  • Modelo de ingresos: modo en que la empresa es compensada por su oferta.
El modelo de explotación da respuesta a ¿cómo creamos y entregamos de manera rentable nuestra oferta?. Como ya se ha comentado, se divide también en tres elementos:
  • Cadena de valor: modo en como se organiza internamente la empresa para crear valor. Destacando que actividades se realizan internamente y cuales son externalizadas.
  • Modelo de costes: explica los costes en que incurrimos para poder entregar nuestra oferta de manera rentable.
  • Organización: manera en que una empresa utiliza el talento interno para sostener y mejorar su ventaja competitiva.
Cada una de estas representaciones tiene sus fortalezas y sus debilidades, pero independientemente de cual se desee utilizar, las empresas deberían adoptar alguna de estas descripciones para definir su modelo de negocio, logrando de ese modo un lenguaje compartido entre sus directivos y empleados, que debería ser el primer paso para posteriormente evaluarlo de manera continuada, y plantearse constantemente el modo de mejorarlo o incluso innovarlo. Si al hablar del modelo de negocio cada directivo se hace una imagen mental diferente, ni su evaluación, ni su mejora, ni mucho menos su innovación son posibles. En mi experiencia como consultor, los resultados que ofrece la definición concreta del modelo de negocio, realizada en sesiones de grupo, produce una serie de resultados muy enriquecedores. La creación de un lenguaje común, comprensión de aspectos que no habían sido objeto de reflexión y una mayor percepción de pertenencia son tan sólo algunos de estos beneficios.


10 comentarios:

  1. Muy orientador, muy práctico. Me gustó tu post..

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    1. Muchas gracias por tu comentario. Me gusta especialmente que te haya parecido práctico.

      Un saludo.

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  2. Xavier, tu post me ha resultado muy interesante. El modelo de negocio es una herramienta interna a una empresa o puede también utilizarse a modo de plan de negocio o incluido en un plan de negocio? --Gracias.

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    1. Hola,

      Gracias por el comentario. Me alegra saber que te ha resultado interesante. En relación a tu pregunta, creo que tu misma te has respondido. Esta herramienta de representación del modelo de negocio, puede utilizarse de modo interno, para construir un lenguaje común entre directivos y empleados, pero puede también sustituir al formato de plan de negocios. Evidentemente para ello hay que desarrollar en un documento a parte cada uno de las diferentes áreas. Utilizar las plantillas para expresar los diferentes elementos de manera visual, y trabajarlos en más profundidad en un documento anexo. Hay que tener en cuenta que debe ser una herramienta muy dinámica que incorpora rápidamente los cambios que se vayan produciendo. En este sentido es mucho más ágil que el plan de negocios. Si tienes algún comentario adicional estaré encantado de leerlo, y en caso de ser una duda de intentar resolverla.

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    2. Gracias por el post Xavier; respecto a la cuestión que plantea Xuvianne y en línea con el camino ágil que propones, recomendaría la aplicación que hace Steve Blank del Business Model Canvas para start ups: http://www.slideshare.net/sblank/successful-entrepreneurship-1

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    3. Hola Rafael,

      Además de agradecerte el comentario, aprovecho para agradecerte tu aportación que seguro ayuda a aquellos que estén pensando en utilizar alguna de estas herramientas.

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  3. Juan Carlos Rodríguez Rojo17 de marzo de 2012, 18:10

    Muy interesante, desde luego, Xavier, gracias por compartirlo. Me pregunto si no sería útil, dado el supuesto de que una compañía tenga establecido claramente su modelo de negocio y, a la vez, como se ha sugerido en otro comentario, su plan de negocio, como herramienta para la negociación con inversores, por ejemplo, usar una versión sintética para la comunicación con clientes potenciales, dado que parece que, cada vez más, los clientes podrían estar interesados en algo más que la oferta y el precio; estaríamos así, haciendo a la compañía más transparente (como están haciendo también los gobiernos en algunos países) y promoviendo la dimensión experiencial, tan valorada actualmente, en la relación con los clientes.
    Saludos.

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  4. Hola Juan Carlos. Muchas gracias por tu comentario. La verdad es que tu aportación me parece muy interesante. Utilizar una versión sintética del modelo de negocio como herramienta de comunicación con los diferentes "stakeholders", internos y externos a la compañía.

    Saludos.

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  5. Buen post Xavier,
    hay otra forma de presentar un modelo de negocio... opensource y nacida en España!:
    El Árbol Éstratégico.
    Nosotros lo desarrollamos para nuestros clientes, te dejo el link de nuestra web con información sobre el mismo, videos, plantillas y el libro interactivo.
    http://rrebrand.com/es/diseno-de-negocio
    Un abrazo

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  6. Gracias Xavier por el post. Desde mi experiencia, la definición del modelo de negocio es la clave para la formulación de la estrategia de la compañía, cuyo objetivo es hacer irrelevante a la competencia frente a los potenciales clientes. Para ello he evolucionado el modelo hacia uno, que tiene en cuenta estos aspectos, así como las amenazas-oportunidades y las debilidades-fortalezas llamado http://franciscosanchez.net/canvaswot/

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