sábado, 27 de octubre de 2012

De la insatisfacción a la innovación

Es evidente que a la hora de sistematizar la innovación en el seno de las organizaciones, son aquellos que ocupan posiciones de liderazgo los que tienen una mayor capacidad de influencia. En el entorno competitivo actual, una de sus mayores responsabilidades, es la de crear las circunstancias adecuadas para que la innovación florezca y no se marchite. 

Esto incluye asignar recursos, entre los que destacan no sólo los de tipo financiero, sino también aspectos como talento, diversidad y tiempo, que conforman lo que podríamos llamar las precondiciones de la innovación. Además el líder deberá accionar las diferentes palancas que pueden crear una cultura verdaderamente innovadora, y convertir el concepto de innovación en resultados concretos. Lograr innovar de manera esporádica es relativamente sencillo, el gran reto es hacerlo de manera repetida, convirtiendo a esa capacidad en una ventaja competitiva.

Existen multitud de factores que dificultan esa tarea. La autocomplacencia, que puede incluso llegar a convertirse en arrogancia, es una actitud que ha llevado a muchas empresas que en algún momento han innovado y sido líderes de su sector, a perder su posición de privilegio y la confianza de sus clientes. Precisamente una de las funciones de los líderes, es la de evitar que eso suceda. Con ese fin deben asegurarse, de que con cierta regularidad, sucedan "cosas" en su organización. En ese momento, aparecerá otro gran enemigo de la innovación, la reticencia al cambio. Sin embargo, no debemos olvidar que si la velocidad de cambio del entorno es superior a la velocidad de cambio de la organización, tarde o temprano, ésta desaparecerá.

Se tratará por lo tanto de hacer ver a los empleados que ese cambio es favorable,  tanto para ellos como para la organización. Algo que es mucho más sencillo de decir que de lograr. La ecuación del cambio, hace referencia a los diferentes elementos de los que éste depende, y puede darnos algunas pistas de como acometer esta tarea.

Insatisfacción x Visión x Proceso > Coste

Insatisfacción: en el caso de que no exista insatisfacción con la situación actual, la motivación para cambiar será menor. 

Visión: para que el cambio sea efectivo las personas deben tener la sensación de que existe un futuro deseable,  que además de ser inspirador debe ser visto como realista. De algún modo debe responderse a la siguiente pregunta, ¿dónde queremos ir?.

Proceso: establecer un camino, claro y detallado, que nos lleve desde la situación actual hasta la visión compartida, minimizará la reticencia al cambio. En este caso la pregunta a formularse es, ¿cómo llegaremos hasta ahí?.

Coste: hace referencia a los costes percibidos. Todos los cambios, incluso los positivos, llevan  asociados una serie de costes, que incluyen aspectos como esfuerzo, estrés y pérdida de estatus. Para incitar al cambio, estos costes deberán ser inferiores a la combinación del resto de factores de la ecuación.

La gestión de estas variables es vital para lograr accionar el cambio, lo que en nuestro caso se traduce en lograr que el esfuerzo de innovación de la organización no decaiga. Buscando constantemente crear nuevo valor, a través de una gestión eficaz de las tensiones existentes entre la explotación del presente y la exploración del futuro. En este post voy a centrarme en el primero de estos elementos, es decir en la insatisfacción, y la necesidad de generar de manera periódica cierta incomodidad en el seno de la empresa.


Un modo de sacudir a la empresa y despertar una sensación de urgencia, es a través de la creación de una crisis positiva. Una crisis positiva no es nada más que el establecimiento de un nuevo y desafiante objetivo, que ha sido vendido al resto de la organización. Esta última parte es fundamental. Marcar nuevos objetivos, sin lograr que el resto de la empresa se involucre y los acepte es absolutamente inútil. La clave es, por lo tanto, saber vender ese nuevo desafío a cada miembro de la organización.

Si se logra vender la necesidad de ir más allá, el nuevo reto creará una crisis positiva que irá acompañada de una serie de síntomas como, pasión, entusiasmo y energía hacía la organización y hacía lo que se está intentando lograr. Una crisis positiva no es en ningún caso la negación de que la empresa está haciendo las cosas bien, sino convencer al resto de componentes de la compañía de que se pueden hacer mejor. Por eso se marcan nuevas metas, teniendo en mente que si se hacen las cosas que se han hecho siempre, y de la misma forma, se obtendrán también los mismos resultados. 

Para lograr el compromiso de la gente hacía la nueva situación, despertar su entusiasmo, su pasión, y lograr que se cuestione el status quo, debe transitarse por un proceso compuesto por tres fases:
  1. Comunicar y explicar el objetivo
  2. Hacer que el objetivo sea creíble
  3. Crear un vínculo emocional con el objetivo
En primer lugar se deberá comunicar el objetivo y explicar las razones que han llevado a la empresa a embarcarse en esa aventura. No se puede pretender que las personas se sientan movilizadas si desconocen tanto lo que se desea lograr, como los motivos que empujan a la organización a pedirles un esfuerzo para conseguir ciertas metas. El segundo paso es más difícil. Se trata de lograr convencer a todo el mundo de que el objetivo es realista y alcanzable. Para lograrlo el mejor modo es obtener éxitos  a corto plazo, eso creará la sensación de que el objetivo último es realmente alcanzable. La organización debe celebrar esas victorias parciales, y construir una atmósfera de entusiasmo en torno a ellos.

Por ultimo el más complejo de los pasos, crear un vínculo emocional que vaya más allá de la aceptación  del objetivo. Debido a su dificultad, las organizaciones necesitan utilizar una serie de tácticas. Entre las  tácticas que el líder puede utilizar, destacan las siguientes:
  • Hacer que las personas se sientan especiales tanto por lo que están intentando lograr como por formar parte de la organización
  • Crear un enemigo común, real o ficticio. 
  • Crear incentivos que apoyen el deseo de lograr el objetivo.
  • Hacer que los miembros de la empresa, sientan realmente que forman un equipo.
  • Demostrar, a través del ejemplo personal, la importancia del objetivo.
  • Delegar y otorgar autonomía a los empleados involucrados en la consecución del objetivo.
En definitiva para luchar contra la autocomplacencia, los que ocupen posiciones de liderazgo deben sacudir a la organización, crear un estado de incomodidad e insatisfacción con la situación actual. La realidad es que sin insatisfacción no hay cambio, y sin cambio no hay innovación. Se trata por lo tanto de crear esa incomodidad y generar crisis positivas. Esto debe hacerse pese a que las cosas vayan bien, o mejor dicho, especialmente cuando las cosas van bien. Para lograrlo, es clave vender la nueva meta al resto de miembros de la empresa.






martes, 23 de octubre de 2012

No innoves, sé innovador

A estas alturas, parece ya evidente que el dilema de las empresas no debería ser si innovar o no, sino más bien como lograr hacerlo de manera eficiente y sostenida en el tiempo. Pese a eso y a tenor de los resultados de un estudio recientemente publicado, parece que los directivos españoles, tal y como se afirmaba en expansión hace algunas semanas, suspenden en innovación. No es que no la consideren una prioridad, el problema parece ser que desconocen como poner en marcha la capacidad innovadora de sus organizaciones.

Durante mucho tiempo, se ha establecido una relación de dependencia entre la inversión realizada en I+D y la capacidad innovadora de una empresa. Más allá de que, en muchos sectores, se puede innovar sin disponer de un departamento de I+D, existen también estudios que nos muestran que esa relación no existe. A partir de unos niveles mínimos de inversión, ni el porcentaje de esa inversión sobre las ventas, ni la cantidad en valor absoluto, parecen ser suficientes para explicar porque algunas empresas saben crear nuevo valor de manera sistemática, mientras otras, pese a dedicarle importantes sumas de dinero, no logran los resultados esperados. En la tabla siguiente, se pueden ver las diez empresas más innovadoras del mundo, así como su posición en cuanto a inversión en I+D, y el porcentaje que esta representa sobre las ventas.


Para innovar de manera sostenida, es más importante hacer las cosas bien que invertir grandes cantidades de dinero. ¿Qué significa hacer las cosas bien?. Entre otras cosas y según el estudio "The global innovation 1000", parece que disponer de una estrategia de innovación enfocada y alineada con la estrategia corporativa, además de crear  una cultura que apoye esa estrategia, son algunas de las claves que diferencian a las empresas innovadoras de las que no lo son.

Las empresas se encuentran ante la problemática de explotar el negocio actual, a la vez que exploran el futuro. Un futuro, que tarde o temprano se convertirá en el presente. Esta dualidad entre explotar y explorar no parece estar bien resuelta en la mayoría de organizaciones. Las capacidades, habilidades y herramientas necesarias para dominar estas dos actividades, son diferentes. Sin embargo, muchos insisten en utilizar los mismos mecanismos que les han dado buenos resultados a la hora de explotar, para enfrentarse al reto de explorar.  

La innovación es una disciplina que se nutre de muchas otras. Como tal puede ser aprendida y mejorada, hasta llegar a la excelencia y poder así cosechar sus frutos. No es magia. Como toda disciplina el mejor modo de llegar a dominarla, es practicándola. Puede que al principio cometamos errores, en realidad estaremos aprendiendo, y por lo tanto más cerca de dominarla. Algunas empresas nunca llegan a recorrer el camino que separa las palabras de los hechos, otras lo hacen con timidez, y abandonan ante los primeros fracasos. Así que antes de ponerse a practicar, es bueno conocer los aspectos que son relevantes a la hora de convertir a una organización en innovadora.

Antes mencionaba la importancia de disponer de una cultura innovadora, que en muchos casos deberá convivir con la cultura dominante. Para llegar a lograr esa cultura, y por lo tanto romper la inercia cognitiva de cada individuo, y de la propia organización, es fundamental empezar a romper la inercia de acción. La cultura innovadora será el resultado de muchas acciones. No por escribir en un plan estratégico que disponemos de ella, ni por organizar algún taller en el que insistamos en las características y virtudes de este tipo de culturas, vamos a poder beneficiarnos de los resultados que la innovación puede ofrecernos.

Para lograr la sistematización de la innovación, y por lo tanto innovar de manera sostenida en el tiempo, he desarrollado un modelo al que he bautizado como método de las ocho palancas. El objetivo es  establecer cuales son los elementos que juegan un papel relevante para desarrollar la capacidad organizativa de innovar, de manera que cada empresa decida que palancas deben ser accionadas y en que dirección. No se trata de decir exactamente que debe hacer cada compañía, ni de que haya una sola solución. Cada organización debe encontrar su propio modelo de innovación.

Hace pocos días, el director de RRHH de una conocida empresa española, me comentaba que asistió a un seminario sobre organización e innovación, y que su decepción fue que los casos utilizados fueron los de empresas como Apple, Google y 3M. Sin negar que podemos obtener muchos aprendizajes del modo como estas grandes corporaciones abordan la innovación, es igualmente cierto que estas empresas pertenecen a un entorno distinto, y que no debemos pretender copiar lo que ellas hacen. Se trata de que cada organización busque su propio modelo, en función de su historia, su sector, y un conjunto de características que la hacen única. No existe una receta universal, pero si parece evidente que hay una serie de elementos que resultan clave.

Estos elementos, a los que yo llamo palancas, son los que deben conducirnos a impulsar la innovación en nuestras organizaciones. La primera palanca es el liderazgo que deberá impulsar la innovación, crear las circunstancias para que esta florezca, llegando incluso a generar una crisis positiva si es necesario. A continuación la estrategia de innovación, que deberá estar alineada con la estrategia de la empresa y debe servirnos para enfocar los esfuerzos de innovación, la gestión de proyectos desde la identificación de oportunidades hasta su lanzamiento al mercado será la tercera de las palancas. Además debemos tener en cuenta las métricas de innovación, los incentivos, la estructura organizativa que crearemos en torno a la innovación, los entornos de trabajo tanto físicos como virtuales, y finalmente como resultado de todo esto obtendremos la cultura de innovación que se convertirá en el mejor apoyo para  innovar de manera recurrente.

En definitiva, no se trata de innovar una sola vez, sino de hacerlo de manera repetida. Para ello debemos entender cuales son los aspectos que pueden ayudarnos a lograrlo, y ponerlos en práctica. Las empresas de nuestro entorno tienen un déficit en su capacidad innovadora, el primer paso es comprender que se puede aprender a innovar,  y que no se trata de un proceso mágico. Luego deberemos proteger  la innovación de las urgencias del día a día, y comprometernos a reservarle su espacio. Para lograrlo, más importante que los recursos financieros que se destinen a innovar, es fundamental disponer de un modelo que nos permita abordar este proceso de manera disciplinada. Ya que no se trata de innovar, sino de ser innovador.