jueves, 21 de febrero de 2013

Competir con dos modelos de negocio (II)

En el post anterior abordé la problemática a la que se enfrentan muchas empresas establecidas cuando pretenden gestionar a la vez dos modelos de negocio. Tal y como comenté, existen diversos puntos de vista entre los autores que han tratado este tema. Algunos afirman que debido a los conflictos existentes entre ambos modelos de negocio, lo mejor es optar por la separación para proteger al nuevo modelo, de los directivos de la unidad de negocio existente. Otros proponen que esta solución priva a ambos modelos de negocio de explotar posibles sinergías entre ellos. Por lo tanto se decantan por una estrategia de integración.

Siguiendo el trabajo de Constantinos Markides, expuse que dependiendo de ciertas circunstancias puede ser preferible una estrategia u otra. La separación será la estrategia más adecuada,  cuando el nuevo mercado además de ser estratégicamente diferente del actual, presente también importantes conflictos con este. Por el contrario la integración será la mejor solución cuando los mercados sean estratégicamente similares y existan pocos conflictos entre ambos modelos de negocio. Se describieron además dos estrategias intermedias, que corresponden a separar o integrar por fases, en función de la similitud de los mercados y los conflictos existentes entre ambos negocios.

La evidencia muestra que separar o integrar no es suficiente para lograr el éxito. Si se opta por la separación, deberán encontrarse modos para explotar las fortalezas de la organización en la nueva unidad de negocio (marca, recursos financieros, experiencia en el sector). Del mismo modo, si se decide que lo mejor es integrar ambos modelos de negocio, la empresa deberá esforzarse para proteger el nuevo modelo de negocio de las interferencias del negocio existente, a la vez que explota las posibles sinergías.

Existen por lo tanto tres preguntas que los directivos de empresas establecidas deberán responder cuando se planteen la decisión de lanzar un nuevo modelo de negocio:

1) ¿Debemos adoptar el nuevo modelo de negocio?. La respuesta dependerá de las circunstancias particulares de cada empresa.

2) En caso de que se decida lanzar el nuevo modelo de negocio objeto de análisis, la segunda pregunta será: ¿debemos separar o integrar el nuevo modelo de negocio? ¿debemos seguir una de las estrategias complementarias de separación o integración por fases?. La respuesta dependerá de las dos variables ya expuestas y a partir de las cuales se construye la matriz de dos por dos que da lugar a las cuatro estrategias posibles (ver post anterior).

3) La última de las preguntas se refiere a que debemos hacer para gestionar con éxito el nuevo modelo de negocio, una vez hemos decidido si separar, integrar o utilizar una de las estrategias por fases. A continuación se detallan algunas de las acciones que parecen ser más recomendables.

Las empresas que opten por una estrategia de separación, deberían:

  • otorgar autonomía financiera y operacional a sus unidades pero manteniendo cierta vigilancia sobre la estrategia de la unidad
  • fomentar la colaboración entre la unidad establecida y la nueva, a través de un sistema de incentivos común.
  • permitir que cada unidad desarrolle su propia cultura y sus propios sistemas presupuestarios.
  • permitir que la nueva unidad tenga su propio CEO quien debería proceder de la organización.
Del mismo modo se han hallado una serie de prácticas que pueden favorecer el éxito de aquellas empresas que se decidan por la integración:

  • tratar al nuevo modelo de negocio como una fantástica oportunidad para lograr el crecimiento del negocio, en lugar de verlo como una amenaza para el negocio establecido.
  • aprovechar las fortalezas del negocio tradicional para encontrar elementos de diferenciación, en lugar de copiar las estrategias de los competidores.
  • evitar sofocar el nuevo negocio con las normas existentes y pensadas para el negocio establecido.
  • abordar la tarea de explotar el nuevo negocio de manera proactiva en lugar de hacerlo a remolque de otros.
La innovación del modelo de negocio es un tema muy en boga en los últimos años, la literatura nos muestra casos de éxito, y muchos estudios señalan que se trata de la más rentable y sostenible forma de innovación. Sin embargo, tal y como nos muestra un estudio de Bain & Company, muchos intentos fracasan cuando se alejan de su negocio central. En el mencionado estudio se define cada cambio en el modelo de negocio tradicional como un paso, con lo que a cada paso que damos en busca de adyacencias, el nivel de riesgo y dificultad aumenta.


Pese a ello, muchas empresas establecidas no tienen más remedio que aventurarse a territorios desconocidos, ya que el riesgo de supervivencia y de no ser capaces de mantener las expectativas de crecimiento, puede ser mucho mayor que el de esas aventuras en busca de nuevos modelos de negocio. Para superar este dilema, las empresas establecidas deben ser capaces de crear un entorno que facilite la creación e implementación de nuevos modelos de negocio, siendo conscientes de las dificultades y de la necesidad de aplicar las mejores prácticas para superarlas.

miércoles, 13 de febrero de 2013

Competir con dos modelos de negocio (I)

El pasado mes de julio, y gracias a Monica Mateu de Gallina Blanca,  tuve la suerte de asistir en Benasque a co-fest, uno de los eventos organizados por co-society, iniciativa liderada por Alfons Cornella y que tiene como objetivo conectar a importantes empresas, pertenecientes a diferentes sectores, para lograr que se produzcan sinergías y generar oportunidades de innovación a partir de la colaboración. 

Por lo que pude ver y escuchar, la mayoría de las oportunidades que muchas de esas empresas están persiguiendo, tienen que ver con la innovación de su modelo de negocio. Lo cual presenta dificultades añadidas, si quien desea lanzar un nuevo modelo de negocio es una organización establecida, debido a que  actualmente está  explotando un modelo de negocio que la ha llevado hasta esa posición de liderazgo. 

Cuando un emprendedor descubre un nuevo modelo de negocio, su mayor desafío tendrá que ver con la implementación del mismo. Sin embargo si quien pretende explotar ese nuevo modelo de negocio es una empresa ya establecida, aparece un nuevo desafío, que no es otro que el de como gestionar a la vez el nuevo modelo de negocio y el existente. Como lograr una convivencia armónica entre ambos modelos de negocio supone un aspecto clave a la hora de lograr una explotación rentable de ambos.

Es evidente que pueden existir un gran número de conflictos entre dos modelos de negocios, lo cual puede llegar a dificultar en gran medida la coexistencia de ambos bajo un mismo paraguas. La evidencia muestra que la mayoría de empresas que intentan lanzar un nuevo modelo de negocio terminan enfrentándose a una gran multitud de problemas. Por ejemplo si una compañía de gran consumo decide lanzar una marca blanca, mientras sigue explotando sus marcas actuales, corre el riesgo  de dañar al negocio tradicional y diluir la cultura organizativa centrada en la diferenciación. 



Sin embargo, la creación de nuevos modelos de negocio, que den respuesta a un entorno cambiante, parece ser clave para el futuro de muchas compañías. Puede que el miedo a dañar el negocio actual las disuada de lanzar esos nuevos modelos de negocio, y evitar así ciertos daños colaterales como la canibalización de la oferta actual. El problema es que siempre habrá alguien dispuesto a aprovechar esa nueva oportunidad que el mercado ofrezca, y que deba materializarse en un nuevo modelo de negocio. Se plantea por lo tanto un dilema entre mantener las cosas como están o por el contrario gestionar dos modelos de negocio a la vez.  Esta cuestión puede resultar fatal para el futuro de cualquier empresa, sólo hace falta recordar el caso de Kodak.

Muchos autores recomiendan separar por completo ambos modelos de negocio, de ese modo se evitan conflictos y se permite que la nueva unidad construya su propia cultura, estrategia y procesos, sin las interferencias de la empresa matriz. Pero la realidad es que tal y como muestra el estudio en el que se basa este post, existen empresas que  han fracasado pese a haber creado negocios separados, de igual modo podemos encontrar organizaciones que han mantenido el nuevo modelo de negocio bajo el mismo paraguas que el existente, logrando resultados exitosos.

Por ejemplo, KLM y Continental Airlines, crearon unidades nuevas para entrar en el segmento "low-cost", pese a lo cual no lograron triunfar. Mientras que Lan & Spar Bank en Dinamarca triunfó manteniendo el nuevo modelo de negocio dentro de la organización existente. Todo ello lleva a pensar que deben existir otros elementos que puedan explicar el éxito y el fracaso, y que simplemente separar no es la única respuesta al problema.

Existen dos variables que tienen una enorme influencia a la hora de decidir como una compañía debe gestionar dos modelos de negocio simultáneamente:


  • El nivel de conflictividad existente entre ambos modelos de negocio determinará la conveniencia de optar o no por la separación.
  • La similitud estratégica entre el nuevo mercado al que se desea servir y el existente, determinará la posibilidad de explotar sinergías entre ambos negocios.
Si introducimos estas dos variables en una matriz, obtenemos cuatro posibles estrategias para gestionar la coexistencia de ambos modelos de negocio:

Separar ambos modelos de negocio será la opción más recomendable cuando el nuevo mercado además de ser estratégicamente diferente del actual y por lo tanto no ofrecer posibilidades de explotar sinergías, presente también conflictos.  Por otro lado, no será recomendable separar cuando el nuevo mercado sea similar al actual y presente pocos conflictos. En este caso integrar el nuevo modelo de negocio dentro de la estructura organizativa existente será la mejor estrategia.

Cuando el nuevo mercado sea estratégicamente similar al existente, pero existan importantes conflictos lo mejor puede ser separar por un período de tiempo y luego de manera paulatina ir integrando ambos conceptos a medida que puedan minimizarse los conflictos. El último de los escenarios aparece cuando el nuevo mercado es sustancialmente diferente al actual, pero no se surgen conflictos importantes entre ambos. En esta situación lo más recomendable podría ser integrar el nuevo modelo de negocio dentro de la organización para aprovechar los activos y la experiencia de mercado, antes de separarlo en un negocio independiente.

Sin embargo decidir cuando separar y cuando integrar el nuevo modelo de negocio es tan sólo parte de la solución. Existen empresas que han separado el nuevo modelo de negocio con éxito, Singapore Airlines, pero también otras que hicieron lo mismo y fracasaron, Continental Airlines. Del mismo modo podemos encontrar organizaciones que integraron el nuevo modelo de negocio y triunfaron, SMH, y otras que hicieron lo mismo y fracasaron, HMT International. Por lo tanto, una vez que una empresa decide cual de estas estrategias decide adoptar, basándose en sus circunstancias, la pregunta del millón es: ¿qué diferencia a las empresas exitosas en cada cuadrante?. 




Post basado en el trabajo de Constantinos Markides, profesor de la London Business School


lunes, 4 de febrero de 2013

El papel de Recursos Humanos en la creación de empresas innovadoras


Tradicionalmente, las empresas han situado la innovación en los departamentos de I+D+i. Uno de los grandes mitos de la innovación, es pensar que esta corresponde a un departamento concreto, sea el de I+D o cualquier otro. En mi opinión, la innovación debe ser una disciplina transversal, que afecte a las diferentes áreas de la empresa. Así es como se está enfocando en muchos países, que nos llevan algunos años de ventaja en la gestión de la innovación empresarial.

Aquí seguimos empeñados en tener una visión limitada de la innovación, en relacionar innovación con subvenciones y tecnología, en no abordarla como una disciplina específica que afecta a la totalidad de la empresa, y en hablar del porcentaje de inversión en I+D sobre ventas, como medida de la capacidad innovadora de la empresa. Estos son conceptos del pasado, pero muchas empresas están ancladas en ellos. 

No pongo en duda el rol de los departamentos de I+D en el proceso de innovar. Se trata de un papel clave, especialmente en ciertos sectores. Pero su objetivo debe ser el de investigar y generar conocimiento, que posteriormente debe ser aplicado por equipos multifuncionales, y convertido en valor, tanto para la empresa como para el mercado. No se puede dejar en manos de un sólo departamento, algo tan complejo y que precisa del conocimiento de diversas disciplinas.

Además del conocimiento relativo a las diferentes funciones de la empresa, que deben colaborar para lograr que la nueva solución sea deseable, factibe y rentable, hay que añadir el conocimiento necesario para gestionar el proceso de innovación en si mismo. De esta gestión dependerá el resultado final. Existen estudios que abordan las diferencias existentes entre proyectos de innovación exitosos y otros  que terminan en fracaso. Y de ellos se derivan, que no es el azar el responsable de tales éxitos ni de tales fracasos. La innovación empresarial es una disciplina transversal que se nutre de muchas otra, algunas existentes ya en la empresa y otras que le son ajenas. 

Es hora de iniciar una revolución en el modo en que las empresas gestionan la innovación. No tener gran cantidad de recursos, no es excusa para que nuestras empresas no adopten mejores prácticas, metodologías y herramientas que permitan incrementar los resultados derivados de la innovación a nuestras empresas. Esta revolución debe iniciarse desde muchos frentes, pero en el seno de las organizaciones corresponde a la función de recursos humanos dar el primer paso. 

Las personas son las responsables de innovar, y debido a que la innovación surge en la intersección  de disciplinas, deben hacerlo en equipos multidisiciplinares. Estos equipos se nutren de perfiles que deben mostrar una diversidad, que vaya más allá de aspectos relacionados con su formación o experiencia profesional. Existen elementos cognitivos y psicológicos que deben ser tenidos en cuenta para lograr un equipo de innovación equilibrado y fuerte.


Estas diferencias enriquecerán la solución final, al aportar diversas miradas, puntos de vista y atacar todos los aspectos relacionados con la creación, captura y entrega de valor. Pero también la diversidad puede generar conflictos, y estos deben ser gestionados de manera profesional. Tradicionalmente nuestras empresas no fomentan la diversidad, ni se sienten cómodas con los conflictos generados por ella.

Corresponde a recursos humanos fomentar la incorporación de personas que puedan no estar alineadas con la cultura existente en la empresa y que procedan de ámbitos muy alejados a aquellos en los que opera la organización. Estos perfiles, pueden ser las piezas que necesiten los equipos internos de innovación para  lograr el equilibrio necesario. Si no deseamos que exista pensamiento único, si queremos miradas frescas, y de verdad nos creemos que la creatividad es un elemento a tener en cuenta, es fundamental que muchas empresas varíen sus políticas de reclutamiento.

En este punto somos especialmente tradicionales. Nos da miedo la diferencia, le tememos al conflicto. Tal vez se explique por el hecho de que la cultura de nuestras empresas es excesivamente jerarquizada. Pese a las buenas palabras, muchos directivos siguen teniendo esquemas mentales más propios de una estructura militar, que de una empresa que pretenda competir en un entorno con reglas cambiantes, que exige grandes dosis de flexibilidad y adaptabilidad. 

Demasiados directivos le temen al cambio, se sienten cómodos con el status quo. Una muestra es la poca penetración de las herramientas 2.0 en el seno de gran parte de las empresas que forman parte de nuestro tejido empresarial, otra es la enorme dificultad para acceder a los directivos de mayor rango dentro de la estructura interna. Las redes sociales nos están mostrando que hoy las conversaciones entre empresa y cliente deben ser de tu a tu, de igual modo debe suceder en los diálogos entre empleados y directivos.


También es responsabilidad del departamento de recursos humanos desarrollar el talento necesario para innovar. Tanto las capacidades, como las herramientas para innovar pueden ser muy distintas de aquellas necesarias para lograr la excelencia operacional, paradigma de gestión empresarial eficiente hasta hace bien poco. Hoy la aceleración del cambio, hace imprescinidble que a esa eficiencia se le añada la capacidad innovadora. Por último, las empresas deben también identificar a los intraemprendores capaces de generar nuevas propuestas de crecimiento, y a los líderes que puedan apoyar y guiar a los primeros

Todas estas funciones corresponden a quienes gestionan el talento y las personas. Los responsables de recursos humanos deben por lo tanto, jugar un rol relevante en el rediseño interno, que muchas empresas deben abordar urgentemente, para no descolgarse de la carrera  por innovar. Y recordemos que no se trata de una competición local, sino de una competición global. Aprovechemos esta crisis, para iniciar una revolución que lleve a nuestras empresas a un nuevo paradigma de innovación, liderado por los departamentos de recursos humanos. El viejo paradigma no da más de si.