miércoles, 28 de enero de 2015

No seas el mejor, conoce a tus clientes y sé diferente!


Muchas empresas buscan oportunidades para crear nuevo valor dentro de las fronteras de sus sectores y mercados. De este modo, el valor se suele generar a partir de desarrollar e introducir nuevos productos o servicios, que sustituyen o complementan a las líneas actuales. Se trata de productos o servicios incrementalmente mejores o más baratos. Tienen como denominador común que se siguen centrando en los factores de éxito, que tradicionalmente se han considerado fundamentales en sus sectores. Compiten, por lo tanto, en océanos rojos, en lugar de intentar ser diferentes.


Estos nuevos productos o servicios pueden revitalizar los segmentos de mercados actuales a corto plazo, pero no crean ventajas competitivas sostenibles, ya que son fácilmente imitados o superados por otros competidores. No debe olvidarse que los competidores actuales, suelen ser víctimas de la lógica dominante de su industria, y utilizan también herramientas muy similares para identificar nuevas oportunidades. Lo que hace que sus productos o servicios terminen siendo muy parecidos.

El porcentaje de nuevos productos o servicios que fracasan es un tema crítico. La pregunta clave ya no debería ser si innovar o no innovar, sino más bien cómo hacerlo, de manera adecuada, para incrementar las probabilidades de éxito. Para dar respuesta a esa pregunta, es fundamental comprender a qué se debe el elevado número de fracasos que muchas empresas experimentan.  

A modo de ejemplo y para aportar algunos datos, Gerald Zaltman, sitúa este porcentaje alrededor del 80%, los autores del libro “Identifying hidden needs” citan estudios que suben esa cifra hasta el 90%, aunque también hacen referencia a otros estudios que manejan cifras sensiblemente menores. Sea cual sea el número exacto, que dependerá también del sector, la cruda realidad es que detrás de cada uno de los casos de éxito, de los que tanto nos gusta hablar, existen un gran número de fracasos. 

Las causas que explican estos fracasos son variadas. Una de las principales, y en la que quiero centrarme en esta ocasión, está relacionada con la dificultad para diferenciar los nuevos productos y servicios, o para ser más concretos, diferenciar el valor que generan, para los clientes, estos productos y servicios. En un estudio realizado por Robert Cooper, conocido por ser el creador del método Stage-Gate, se estimó que el 98% de los productos percibidos como diferenciados tuvieron éxito, mientras que entre aquellos similares a los de otros competidores, tan sólo el 18% logró sobrevivir. 

La dificultad de crear valor diferenciado a través de los nuevos productos o servicios, se debe a la poca comprensión que las empresas tienen de sus clientes, pese a no ser en muchos casos conscientes de ello. Este poco conocimiento tiene a la vez su origen en  cuatro factores:
  1. Cultura muy centrada hacia el interior de la empresa
  2. Las demandas (gustos/necesidades) de los clientes son cambiantes. 
  3. No se dedica suficiente tiempo a la etapa de exploración de oportunidades.
  4. Técnicas de investigación inadecuadas, no se trata únicamente de preguntar sino de observar, comprender e interpretar lo que los clientes necesitan.
Acciones para diferenciarse a partir de un mayor conocimiento de los clientes

1. Crear una cultura centrada en el cliente

"La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada...lo que quiere son agujeros de un cuarto de pulgada” está célebre frase atribuida a Theodore Levitt, antiguo y legendario profesor de Harvard, ilustra de manera muy acertada que a los clientes no les interesan los productos o servicios que una empresa pueda ofrecer, sino los resultados que obtiene de ellos.

Sin embargo, las empresas siguen muy centradas si mismas. Solo hace falta ver como la mayoría de empresas presenta sus productos en páginas web o catálogos. Lo hacen agrupando los productos según sus lógicas internas. Pese a que casi todas las empresas afirman estar centradas en el cliente, es fundamental crear culturas organizativas que vayan más allá de las palabras, y pongan el foco en sus clientes.

La empresas deben hablar menos de sus productos, y hablar más de los beneficios que estos generan para sus clientes. El cliente debe ser responsabilidad de toda la empresa y no sólo de ciertos departamentos. Toda la organización debe tener claro que trabaja para él. Por eso, es importante que se pongan en marcha acciones que faciliten que los empleados pongan el foco en los clientes, entren en contacto con ellos, y puedan conocer con mayor profundidad sus problemas.

2. Seguir los cambios que afectan a los clientes

En el pasado, las empresas podían preveer con más facilidad las elecciones de sus clientes, en parte porque había muchas menos opciones entre las que elegir. Actualmente, las empresas disponen de muchos conocimientos sobre cómo desarrollar una nueva solución, pero con demasiada frecuencia desconocen cuál tienen que desarrollar para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Las necesidades tienen que ser vistas como problemas a los que las organizaciones quieren dar una solución. Por ello es importante que, además del conocimiento técnico, las empresas conozcan de manera constante la realidad de sus clientes, y el contexto que les rodea. Los cambios en sus gustos, la aparición de nuevas alternativas, y la consiguiente modificación de sus patrones de conducta, hace imprescindible disponer de esa información de manera continuada.

3. Dar más peso a las fases iniciales del proceso de innovación e integrar al cliente en ellas

Las fases iniciales del proceso de innovación, suelen ser caóticas y no encajan en la cultura y la manera de hacer de la mayoría de empresas. Estas han estado diseñadas para buscar la eficiencia, y hacer una y otra vez lo mismo, del mejor modo posible. Es decir, las empresas se sienten mucho mas cómodas explotando el negocio actual, que explorando nuevas oportunidades.

Precisamente, la búsqueda de nuevas oportunidades es el objetivo de las fases iniciales del proceso de innovación. Dedicar más tiempo a comprender esas oportunidades, aumentará las probabilidades de obtener soluciones que creen valor. En este proceso de comprensión y búsqueda de inspiración, debe jugar un papel muy importante el cliente. Este, no sólo debe ser objeto de estudio por parte de la empresa, sino que es recomendable integrarlo en el proceso y contar con su ayuda para comprenderle y crear soluciones que le resulten deseables.

4. Ampliar la caja de herramientas para buscar inspiración

A pesar de que la importancia de integrar la voz del cliente en el proceso de desarrollo de nuevas soluciones es ampliamente aceptada, las técnicas tradicionales no sueles ser las más adecuadas en este momento del proceso de innovación. Las entrevistas, las reuniones de grupo o los cuestionarios presentan una serie de limitaciones importantes cuando se quiere realizar una búsqueda de inspiración.

Si se les pregunta de manera abierta a los clientes sobre lo que quieren, estos suelen hablar de funciones, productos o clientes. No se puede esperar que los clientes imaginen nuevas soluciones. Se centran en lo que conocen, y sus respuestas suelen ser obvias. Además, son las mismas respuestas que dan a los competidores. Se debe tener en cuenta que observar lo que las personas necesitan, es distinto a preguntarles que quieren.


Si se busca diferenciación, es fundamental obtener un conocimiento más profundo de los clientes, y es clave utilizar una nueva caja de herramientas, que vaya más allá de las técnicas tradicionales. Existen una serie de técnicas procedentes de disciplinas como la antropología, la sociología y la psicología que pueden ser muy útiles para comprender la realidad de los clientes.

Concluyendo

En un mundo en que la oferta supera a la demanda, tomar parte en una carrera sin fin por ser el mejor, puede no ser la opción más conveniente. Invertir esfuerzos y recursos por superar a los rivales en los atributos en los que se compite en un sector, puede conducir a ciertos resultados a corto plazo, si bien a un precio muy alto. Además, se corre el riesgo de terminar entrando en una guerra de precios, al ser la oferta excesivamente similar a la de los competidores.

Más que ser el mejor, se debe buscar ser diferente y relevante para los clientes (actuales o nuevos). Para lograrlo, se les debe entender muy bien, desarrollar la empatía, y crear una cultura en la que todos los miembros de la empresa sientan que los clientes son su responsabilidad. El cliente no debe ser visto como el receptor final de un producto, sino como alguien que está presente en el día a día de la empresa. Sólo así se podrá ser diferente y relevante para él.



Entradas relacionadas:
Cuestionar el pasado para transformar el futuro
“Oportunizar”antes de idear
Identificar oportunidades más allá de la lógica actual
4 tipologías de necesidades para iniciar el proceso de innovación
Etnografía para descubrir necesidades
Entender el viaje del cliente

domingo, 25 de enero de 2015

Importancia de la innovación del modelo de negocio

Innovación y modelo de negocio, son dos términos que han ido ganando fuerza en los últimos años. Hoy están muy presentes en la literatura empresarial, en las escuelas de negocio y en las conversaciones de muchos comités de dirección. Si por libre ambas palabras tienen ya mucha fuerza, cuando las combinamos, probablemente estemos ante uno de los conceptos más emergentes del “management”, y  de los que cobrará más relevancia en los próximos años.

En este post, pretendo destacar la importancia de la innovación del modelo de negocio. Para aquellos a quienes este tema les sea ajeno, antes introduciré, de manera sencilla, el concepto de modelo de negocio, y las condiciones que deben darse para que pueda hablarse de innovación del modelo de negocio.


1. ¿Qué es un modelo de negocio?

Históricamente, el interés por el concepto de modelo de negocio tiene sus orígenes en los años 90. En esos años empezó a emerger como un término muy popular en la literatura empresarial, debido en gran parte al boom de las llamadas start-ups punto com (empresas con modelos de negocio basados en internet).

Desde entonces, diferentes autores han hecho diversas aportaciones con el objetivo de explicar lo que es un modelo de negocio. Si bien todavía no existe un consenso absoluto en torno a este término, la explicación más generalizada, es que un modelo de negocio debe responder esencialmente cuatro preguntas:
  • ¿Quiénes son los clientes?: la respuesta debe incluir, además de una descripción de los segmentos de clientes, los problemas y/o necesidades que estos tienen, y  en los cuales la empresa desea focalizarse.
  • ¿Qué  se les ofrece a los clientes? Se trata de la propuesta de valor, es decir la solución para dar respuesta a los problemas de los clientes. No debe ser únicamente una descripción de productos y servicios, sino que deben hacerse explícitos los beneficios que estos aportan.
  • ¿Cómo se produce y se entrega la oferta? Para producir y hacer llegar al mercado la propuesta de valor, las empresas deben realizar una serie de actividades, y utilizar recursos. 
  • ¿Cuánto beneficio se genera? La respuesta debe tener en cuenta el modelo de ingresos y la estructura de costes. Se trata de clarificar la rentabilidad del modelo de negocio.
Existen diversos modos de  dividir, y representar visualmente, los elementos que componen un modelo de negocio. Pese a que a primera vista puedan parecer muy distintos, todos ellos están relacionados con las cuatro preguntas expuestas. En este post, pueden verse cuatro modos de representar un modelo de negocio .

2. ¿Cuándo se puede hablar de innovación del modelo de negocio?

Si se acepta como válida la definición anterior de modelo de negocio, se puede decir que para hablar de innovación del modelo de negocio, se deben modificar, al menos, dos de las cuatro dimensiones comentadas.

Uno de los ejemplos clásicos de este tipo de innovación, es el caso de Dell. Si analizamos las transformaciones que realizo esta empresa, veremos que estas afectaron a tres dimensiones:
  • ¿Qué? (propuesta de valor): pasó a ofrecer productos personalizados, y a menores costes. 
  • ¿Cómo? (cadena de valor): pasó a vender ordenadores directamente a los clientes, lo que suponía una novedad en esa época. 
  • ¿Cuánto?(modelo de ingresos y estructura de costes): logró generar ingresos adicionales al ofrecer la posibilidad de que los clientes seleccionasen complementos no incluidos en el producto básico.
No debe olvidarse que cuánto más se aleje una empresa de su negocio tradicional, más difícil le será lograr el éxito. Eso es lo que sugiere un estudio de Bain and Company, según el cual cada paso que una empresa da para alejarse de su “core business”, hace que disminuyan las probabilidades de éxito.


Al hablar de paso se hace referencia a cada cambió que se produce en alguna de las partes de un modelo de negocio. Por lo tanto, un paso puede ser, un nuevo segmento de clientes, una nueva tecnología, un cambio en la cadena de valor, o en cualquier otra dimensión del modelo de negocio.

Nota: cabe destacar, que el estudio no aporta una descripción concreta del número de elementos que se considera componen un modelo de negocio.

3. ¿Por qué es importante la innovación del modelo de negocio?

La innovación ha sido siempre un mecanismo fundamental para garantizar la competitividad de las empresas. Hasta no hace mucho la introducción de un producto excepcional o la reinvención de ciertos procesos, podía ser suficiente para garantizar el éxito en el mercado y diferenciarse de los competidores.

Sin embargo, en la actualidad la diferenciación basada en ese tipo de innovaciones puede tener una esperanza de vida relativamente corta, y reportar peores resultados financieros que la innovación del modelo de negocio. Veamos brevemente dos estudios, que así lo demuestran.

En un estudio publicado en 2009 por la consultora BCG, se dividió a las empresas innovadoras, entre aquellas que centraban sus innovaciones en el modelo de negocio, y aquellas que lo hacían en productos o procesos. Si bien se observó que ambos grupos obtenían mejores resultados financieros que los promedios de sus sectores, las empresas del primer grupo lograban resultados muy superiores, y más duraderos en el tiempo.


En otro estudio elaborado por IBM, se llega a conclusiones similares. En este caso se compara a tres grupos. Las empresas que han innovado en productos, en operaciones y en el modelo de negocio, a lo largo de un periodo de cinco años. Tal y como se puede observar en la figura, son estas últimas las que obtienen márgenes superiores.

4. Concluyendo

El modelo de negocio de una empresa, define quienes son los clientes, que ofrece la empresa, como se produce, y se vende, esa oferta, y cuan rentable es. Podremos hablar de innovación del modelo de negocio cuando, al menos, dos de estos aspectos sean modificados.

Cada vez, la innovación del modelo de negocio recibirá mayor atención por parte de las empresas, ya sea para explotar de manera exitosa una nueva tecnología, o para redefinir las reglas del juego de una industria madura. No hay duda de que si se logra dar con la tecla adecuada, esta forma de innovación es una gran fuente de diferenciación, y aporta mayores niveles de rentabilidad.

Sin embargo, los desafíos organizativos e individuales que presenta, especialmente en empresas establecidas, son múltiples. El camino para lograr que los intentos por innovar el modelo de negocio se conviertan en resultados, está lleno de piedras. A estos desafíos dedicaré otro post.

jueves, 22 de enero de 2015

Cuestionar el pasado para transformar el futuro


Post publicado en Sintetia el 15 de enero de 2015

Los avances tecnológicos, las nuevas tendencias, la aparición de nuevos competidores o los cambios en los gustos de los clientes, son algunos de los aspectos que configuran nuestro entorno. Es evidente, que la velocidad a la que este cambia es cada vez mayor.

Este hecho genera que el entorno esté constantemente repleto de amenazas, pero también de oportunidades, a las que deben estar muy atentas las empresas que deseen ser competitivas y dueñas de su propio destino.

Tal y como argumenta Rita Gunther, la idea de que las ventajas competitivas pueden ser sostenidas por largos periodos de tiempo, ha dejado de ser válida para la mayoría de empresas. Por el contrario, vivimos en una época de ventajas competitivas temporales, y en este entorno es clave desarrollar la capacidad de innovar de manera continuada, convirtiendo dicha capacidad en una ventaja competitiva por si misma.

En este contexto, un elemento indispensable al que deben enfrentarse las empresas, en su empeño por innovar una y otra vez, es el de cuestionar la lógica dominante, para lo cual se debe ser capaz de identificar e interpretar la información relevante. Esto será más cierto cuanto más radical sea la innovación en cuestión.


Dejando de lado ciertas innovaciones tecnológicas, pocas formas de innovación son más radicales que la innovación del modelo de negocio, muy vinculada a la idea de innovación estratégica, ya que implica modificar elementos fundamentales de la lógica del negocio.

Todas las industrias, organizaciones e incluso los individuos, poseen lógicas dominantes, también llamadas modelos mentales, paradigmas u ortodoxias, que representan principios básicos y creencias acerca de cualquier tema. Como tales, rigen comportamientos y actúan como guías a la hora de tomar decisiones.

Estas lógicas dominantes cuentan con una legión de defensores, que preservan al status quo ante cualquier intento de cuestionarlo,  y que no vacilan en utilizar frases del tipo, “ así es como se hacen las cosas en esta empresa/industria”, otorgando, por lo tanto, rango de verdad absoluta a la lógica dominante actual.

Disponer de una lógica dominante puede ser bueno, ya que permite procesar información y tomar decisiones rápidamente. Sin embargo, una lógica dominante excesivamente fuerte, puede también dificultar la capacidad de cuestionar, y en consecuencia de adoptar nuevas ideas, ya que actúa como filtro de la información entrante.

Los psicólogos cognitivos, han demostrado que la percepción humana está condicionada por los elementos que forman nuestro marco cognitivo, es decir, por aquello que nos resulta familiar. Focalizarnos en una área limitada, mejora nuestra habilidad para comprender un entorno complejo, pero conlleva el riesgo de que se ignore información relevante que cae fuera de esa lógica dominante.

Las empresas poco receptivas y con lógicas dominantes muy fuertes, se exponen a ser víctimas de dos situaciones, en primer lugar que sólo se considere aquella información que refuerce las opiniones y puntos de vista existentes, y en segundo lugar que se ignore, o reinterprete a conveniencia, aquella información que cae fuera del marco cognitivo dominante.

Si tenemos en cuenta la importancia que tiene la obtención de información para generar nuevas posibilidades de crecimiento e innovación, se puede afirmar que la lógica dominante, actúa como una trampa, que limita la capacidad de identificar nuevas oportunidades, pese a tenerlas enfrente.

Las organizaciones aprenden a gestionar la generación de información dentro de sus espacios de búsqueda específicos, construyendo rutinas, estructuras, procesos y redes que dan soporte a sus esfuerzos de búsqueda de información dentro de ese espacio establecido. En sectores maduros, el dominio de una lógica particular da lugar a modelos de negocio y lógicas empresariales similares. Lo que a su vez conlleva una falta absoluta de diferenciación.

La buena noticia es que seguir esa lógica dominante, no es la única posibilidad que tienen las empresas. Por lo tanto, el gran reto al que se enfrentan los directivos, en este punto, es redefinir el espacio de búsqueda de información, de tal modo que la empresa sea capaz de identificar oportunidades y amenazas que aparezcan más allá de su marco cognitivo actual, y utilizar la nueva información para cuestionar lo conocido.

Este aspecto está relacionado con la ya famosa expresión de pensar fuera de la caja. El marco cognitivo actual, actúa como caja, y de lo que se trata es de buscar nuevas cajas, esto es, nuevos marcos cognitivos. Con esta afirmación no pretendo negar que sea posible innovar dentro de la lógica dominante actual, pero si resaltar las posibilidades que ofrece la incorporación de nuevos marcos cognitivos.

Es fundamental realizar esfuerzos que conduzcan a construir culturas que permitan cuestionar el pasado, por más exitoso que este haya sido. Ese es el único modo de asegurar el futuro. El resultado de estos esfuerzos suele ser una nueva recombinación de elementos previamente existentes.

Eso es precisamente lo que hacen los emprendedores. Identifican segmentos de mercados insatisfechos, o tecnologías utilizadas por debajo de su potencial, y crean nuevas combinaciones para satisfacer necesidades y explotar tecnologías. En la mayoría de ocasiones, sin ser los inventores de tales tecnologías.

Es difícil establecer una receta única que ayude a derribar, o cuando menos cuestionar, la lógica dominante. Muchos autores han abordado esta temática, desde distintos puntos de vista. Tanto a nivel organizativo como individual.

Entre los primeros, destaca el famoso libro “La estrategia del océano azul”. Existen también otros autores menos conocidos, pero igualmente interesantes, a mi parecer, como Constantinos Markides o John Bessant, que plantean mecanismos para cuestionar la lógica dominante y abordar la innovación estratégica, y la innovación radical, especialmente en empresas establecidas.

A nivel individual recomiendo leer “El ADN de los innovadores”. Este  libro es fruto de un estudio realizado en Harvard, según el cual los innovadores presentan un mayor desarrollo en cinco características. Las cinco elementos que componen la caja de herramientas de los innovadores son: la observación, el cuestionamiento, la experimentación, el networking, y la asociación. Cabe destacar, que los autores afirman que todas ellas se pueden desarrollar, y dan algunas pistas de cómo lograrlo.

En definitiva, el primer paso para no ser víctimas de la lógica dominante, es ser conscientes de su existencia y de los peligros que esta puede entrañar. A continuación, es importante establecer mecanismos para reducir ese riesgo. En este punto abrir la organización a nuevas voces, tanto internas como externas puede ser muy beneficioso.

El objetivo último debe ser el de construir una cultura empresarial capaz de explorar en espacios poco conocidos, y utilizar esa información para buscar nuevas formas de crear valor, incluso cuando ello suponga cuestionar la lógica actual, y canibalizar el negocio tradicional. Sólo así podrá evitarse que la literatura empresarial se nutra de mas casos como el de Kodak, empresa que pese a su éxito pasado, terminó en bancarrota debido a que no fue capaz de cuestionar su lógica dominante en el momento oportuno.

domingo, 4 de enero de 2015

Innovación, hablar menos y hacer más


Introducción
Es innegable que hablar de innovación está de moda. Son varios los argumentos que suelen escucharse acerca de los beneficios que la innovación  genera.

Las empresas innovadoras logran diferenciarse de sus competidores, construyen ventajas competitivas, obtienen mayores niveles de satisfacción entre sus clientes, resultan más atractivas para posibles inversores, y las personas que trabajan en ellas, suelen mostrarse más motivadas y comprometidas. Todo ello se traduce finalmente, en un incremento de las ventas y los beneficios.

Lékué es un buen ejemplo de ello. Cuando en 2005 fue comprada por su actual propietario, la empresa fabricaba cubiteras de silicona y moldes de pastel para otras marcas. A partir de ese momento se creó una marca propia, a la que se dotó de una identidad muy diferenciada a la de sus competidores. Ello se logró a través de una apuesta muy clara por la innovación como motor de crecimiento.

En cinco años las ventas pasaron de 8 millones de € a 28 millones de €, y el EBITDA  del 10% al 25%. La empresa exporta en la actualidad a más de cuarenta paises y sigue creciendo.

Lékué es la prueba de que no hace falta ser una multinacional para apostar por la innovación, del mismo modo en que no es necesrio estar ubicada en Silicon Valley. Una PYME de cualquier provincia española también puede crecer a partir de sistematizar la innovación.

Siendo esto así, ¿a qué se debe que Lékué sea todavía un caso aislado en nuestro país?. A mi modo de ver, hay dos barreras que deben ser superadas, si deseamos que más empresas obtengan los frutos que la innovación puede ofrecer.

En primer lugar, existen todavía demasiadas orgnizaciones, de todos los tamaños y sectores, que no apuestan de manera decidida por la innovación. Pese a que el término aparezca en las comunicaciones corporativas, o se utilice en ciertos discursos políticamente correctos, la realidad es que el uso del vocablo suele estar vacío de contenido.

En segundo lugar, muchas de las organizaciones que han superado la fase de sensibilización y dan el paso para incorporar la innovación a su día a día, no obtienen los resultados esperados, y tras los primeros intentos fallidos, terminan creyendo que la innovación es cosa de grandes multinacionales. Lo que provoca que se abandonen las iniciativas innovadoras y la innovación pase a ser una palabra tabú.

Des de mi punto de vista, una de las causas principales que explica estos dos efectos, es la falta de comprensión tanto de lo que es la innovación, como de los aspectos a tener en cuenta para poder sistematizarla  e incorporarla al ADN de la empresa con éxito.

Desmitificar la innovación empresarial
La innovación empresarial es una disciplina relativamente reciente, que se nutre a la vez de muchas otras, y que está todavía en fase de construcción. La mayoría de directivos no ha recibido formación relacionada con ella, y ha ido construyendo su visión acerca de la innovación, a partir de ciertos mitos, sesgados cuando no erróneos, pero muy generalizados.

Por ello, es fundamental acercar la innovación a los directivos y empresarios. Decía Peter Drucker que "la prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea. Es su éxito en el mercado". Existe por lo tanto una necesidad de desmitificar la innovación. Si es nuevo para la empresa y crea valor, es innovación. Aunque no ocupe portadas de la prensa empresarial, ni reciba premios. En realidad, no existe mayor recompensa que la confianza del mercado.

El mercado es el juez que decidirá si algo es una innovación, o simplemente una invención basada en conocimiento científico o en altas dosis de ingenio y creatividad. La creación de valor, tanto para los clientes como para la empresa, es la clave. En ningún caso la innovación debe ser vista como un fin en si misma, sino como un mecanismo para crear valor y lograr otros objetivos como por ejemplo mayor competitividad  y crecimiento.

Cuando tan sólo hacemos merecedoras del calificativo de innovadoras, a soluciones desarrolladas por grandes empresas como Apple, 3M y GE por nombrar sólo a algunas, se corre el riesgo de sembrar el desaliento entre las empresas más pequeñas. Estas pueden caer en la tentación de pensar que la innovación no es algo a lo que deban dedicar esfuerzos, al no disponer de los medios, ni financieros ni humanos, de los que disponen las grandes corporaciones.

Es evidente que existen diferentes niveles de innovación. Una clasificación muy utilizada para categorizar y gestionar los diferentes niveles de innovación es la que diferencia entre innovación incremental, adyacente y radical, en función de dos elementos, el grado de novedad de la oferta y el grado de novedad de los clientes. 


Antes de proseguir, deseo subrayar que no hay que caer en el tópico de ver la innovación incremental como un tema menor. De nuevo, será el valor creado lo que determinará el acierto o desacierto de cada proyecto de innovación, no su nivel de riesgo y novedad. Por ejemplo, la empresa  Portugal Telecom afirma que su proceso de innovación se basa en ideas incrementales, centradas en mejoras continuas de sus procesos y servicios. Estos esfuerzos de innovación incremental han generado des del año 2009 unos beneficios de 30M €. 

Pese a que la mayoría de políticos al hablar de innovación suelen hacer referencia a la I+D, no es necesario disponer de departamentos de I+D para innovar. He llegado a escuchar a alguien con peso dentro del sistema público de innovación, afirmar que para que un proyecto sea considerado innovador debe combinar tecnología y elevados niveles de riesgo. Esto en todo caso puede ser considerado innovación tecnológica radical, pero la innovación empresarial es un concepto mucho más amplio.

Este es uno de los aspectos que más influencia tiene en la mitificación de la innovación. Y lo hace de manera doble. En primer lugar exige niveles de riesgo elevados, lo que equivale a innovación radical. En segundo lugar, también genera una confusión entre los conceptos de tecnología e innovación. Además de distintos niveles, existen también diversas tipologías de innovación, ver por ejemplo los 10 tipos de innovación de Doblin. Estas tipologías deben colaborar a interiorizar que las posibilidades de innovar van mucho más allá de la tecnología o el producto.

Empresas Ambidiestras
Las empresas, tal y como las conocemos hoy en día, tienen su origen en la revolución industrial, motivo por el cual no debe resultar extraño que estén especialmente diseñadas para ser eficientes y asegurar el control de las personas, que trabajan en ellas.

Por esta razón seguimos viendo todavía tantas empresas con jerarquías basadas en el control y organizadas por departamentos especializados, en los que unos pocos toman decisiones y el resto ejecuta. Sin embargo, en la era del conocimiento y la creatividad las empresas precisan de nuevas fórmulas, que les permitan redefinir su oferta, e incluso a toda la organización, con cierta frecuencia.

Ese modelo de empresa originario de la revolución industrial, ha llegado hasta nuestros días, pero en el nuevo paradigma en el que nos vamos adentrando de manera irremediable, no es suficiente con ser eficientes. La estabilidad del entorno, en la mayoría de sectores, ha pasado a ser un recuerdo del pasado.

La velocidad del cambio, convierte a la oferta de muchas de esas empresas en obsoleta, en espacios de tiempo reducidos, con lo que aparece una nueva capacidad clave para crecer, o incluso sobrevivir, la de crear cosas nuevas que aporten valor, y hacerlo además, de manera sostenida en el tiempo. Sin que ello signifique olvidarse de la eficiencia.

Se trata por lo tanto de construir empresas que sean capaces de combinar eficiencia e innovación. Para lograrlo, es necesario cuestionar algunos de los principios del "management" y de la gestión de personas, o como mínimo de ampliar el concepto, para lograr construir empresas Jeckyl y Hide, conocidas como empresas ambidiestras. Este tipo de empresas son aquellas capaces de explotar el negocio actual de manera eficiente, y a la vez explorar el futuro, es decir, generar innovaciones que vayan pasando a formar parte del negocio central.

Para que las empresas logren el equilibrio adecuado entre exploración y explotación es fundamental crear una cultura de innovación, que conviva con la cultura de la eficiencia. Por lo tanto, el reto es construir empresas innovadoras dentro de las ya existentes, y protegerlas del día a día. Pasar de una empresa convencional, a una empresa ambidiestra, implica favorecer nuevas conductas que fomenten la creatividad, las contribuciones de un mayor número de empleados, la asunción de riesgos y la tolerancia a la incertidumbre, entre otros aspectos.

Concluyendo
Deseo insistir en la idea de que es clave desmitificar la innovación, tanto en lo referente al concepto propiamente dicho, como al modo en que esta puede ser incorporada al ADN de las empresas. Las habilidades y herramientas necesarias para gestionar la eficiencia, son distintas a las que se precisan para innovar de manera recurrente. De ahí la necesidad de construir empresas ambidiestras.

Para ello, las universidades y las escuelas de negocio deben necesariamente incorporar asignaturas relacionadas con la innovación empresarial a sus cursos, y empezar a ofrecer programas específicos acerca de esta disciplina. La  capacidad innovadora de las empresas, se convertirá en un futuro cercano en una ventaja competitiva crítica. Del mismo modo en que lo fue, hace unas décadas, la gestión de la calidad. Es clave, para nuestra economía, preparar a los líderes de las organizaciones ambidiestras, y que estos abandonen las palabras para pasar a la acción.



Nota: esta entrada fue publicada inicialmente en la revista de la Asociación de Antiguos alumnos de ENAE Business School y en el blog de ENAE Business School